Как происходило формирование департамента, от чего вы отталкивались? Ведь, как известно, существуют две базовые схемы: можно либо воспользоваться уже готовой идеей, либо придумать свою, креативную, куда хочет прийти компания.
Изначально департамента как такового в компании не существовало, были инспекторы по кадрам и люди, которые умели «вести» зарплату. Поэтому при формировании департамента мы отталкивались от потребностей компании. Вначале гармонизировали минимальные стандарты, самые простые — невозможно же сразу прыгнуть до небес.
Мы развивали кадровое администрирование, компенсации и льготы, гармонизировали все это, приводили к общим системам и измеримым параметрам. В процессе роста возникла потребность поддерживать руководителей в сфере управления персоналом.
Тогда появились политики и процедуры, понадобилась оценка сотрудников и работа по их вовлеченности. Так мы постепенно сформировали НR-департамент (у нас он называется НR-support). Это, по сути, подразделение НR-бизнес-партнеров, каждый из которых работает со своим бизнесом. Группа большая, у нас много руководителей высокого уровня, и им всем нужна помощь.
Соответственно, сформировалось и второе направление. В ходе эволюции появилось много запросов руководителей на обучение и развитие людей. Вначале мы запустили внешнее корпоративное обучение, затем начали развивать внутреннее. Сформировался отдел, который трансформировался в отдельный бизнес-проект — Школу MEDIA & PRODUCTION, которая работает и на рынок, и на потребности компании одновременно. Я считаю, что у нас произошла нормальная, здоровая эволюция.
Какие ставились глобальные задачи и цели?
В двух словах это формулировалось так: сделать из чего-то очень нехорошего конфету. Мне так задачу и поставили. Первоначально необходимо было сделать так, чтобы ничего не падало и не ломалось. Это была минимальная и краткосрочная задача. И в момент моего прихода была договоренность, что мы в течение года сформируем стратегию компании, потому что ее не существовало.
Соответственно, я не знала, чем компании помочь, кроме каких-то ситуативных и импульсивных действий. Фактически у нас на это ушло года полтора-два. Через полтора года стратегия группы еще не была оформлена формально, но по прошествии этого времени она уже неформально была сформулирована и понятна всем топ-менеджерам. В принципе, эта стратегия работает до сих пор (Анна пришла в «1+1 медиа» в 2010 г. — Ред.).
Вы пришли из международной высокотехнологической компании. Почувствовали разницу? В чем?
Мой любимый пример: такое ощущение, что ты садишься в машину, которая перевозит тебя в прошлое, это лучшая метафора. Из сегодняшнего дня ты попадаешь в первобытный век, видишь, как там бегают люди в шкурах, дубинками друг друга колотят, пытаются ловить рыбу голыми руками.
И твое первое желание — сказать: люди, все можно сделать по-другому, легче и проще. И ты начинаешь им показывать калькуляторы, компьютеры и прочие технологические вещи, а потом проходит какое-то время, и ты понимаешь, что эволюцию нельзя «проскочить». Наша страна не может за несколько лет стать Европой, нам надо все равно пройти какой-то путь.
Точно так же ни одна компания не может взять и за один день переродиться во что-то абсолютно другое. Это рост, в каких-то моментах болезненный, просто нужно это понять. Для меня это был большой опыт — понять и разобраться, принять и спокойнее относиться к тому, что завтра невозможно сделать все так, как хочется, потому что многое зависит от людей, от топ-менеджеров. Они тоже должны понимать, что такое калькуляторы и что такое айпады в управлении персоналом, выражаясь фигурально.
Поэтому мы вместе идем этим путем, и я считаю, что мы добились хороших результатов. По сути, те люди, которые работают здесь и которые работали пять лет назад, тем более в управлении, утверждают, что это уже совсем другая компания. Но мы шли путем эволюции, а не просто одна компания закрылась, а другая открылась.
Самым сложным было разобраться, чем компания занимается. На самом деле я не думаю, что в медиа разобраться сложнее, чем в производстве гаджетов. Это бизнес со своими законами. Просто в медиа мало кто может объяснить тебе, что происходит, доступным языком.
В медиа преобладают люди творческие, далеко не всегда системные, далеко не все способны даже просто передавать знания, которыми они обладают. Учебников нет, и культуры шейринга, передачи знаний тоже нет. Это более высокий уровень развития, для этого бизнеса рынок в Украине достаточно молод по сравнению с другими, и такой культуры, как «пошли попьем кофе, я тебе все расскажу, покажу и с удовольствием потрачу на тебя время», не существует, она только начинает появляться.
Поэтому было довольно непросто собирать информацию у людей, учиться понимать, что происходит, чем занимается компания и как это все выглядит. Вот это, наверное, и было самым сложным.
А что самое интересное?
Для меня самым интересным было разобраться, что за люди у нас работают, какие люди нам нужны. Понять, насколько они могут быть разными и талантливыми, и, по сути, работать с этим каждый день. Не всегда это очень приятно, это своего рода челлендж, но когда потом получается результат, это очень клево.
Расскажите, что вы делаете каждый день, каждый месяц, каждую неделю? Ведь не всем понятно, чем занимается НR-директор:)
Ежегодно мы корректируем наши планы на год. Есть текущая работа. Это, по сути, НR-сервисы — то, что мы делаем постоянно: обслуживаем по текущим кадровым или НR-вопросам, предоставляем нужную информацию, справки, принимаем на работу, увольняем… Это просто сервис, мы его предоставляем каждый день, и наша задача, чтобы этот сервис происходил наиболее удобным для компании, для пользователей способом.
Также мы на год утверждаем НR-проекты, у нас есть текущие НR-процессы, которые мы когда-то внедрили и теперь они проходят ежегодно. Такие, как, например, оценка и вовлеченность персонала. Мы каждый год подтверждаем, что в этом году планируем проводить те или иные мероприятия, и поскольку сами тоже эволюционируем, то нет такого, чтобы каждый год все происходило одинаково. То есть каждый проект дорабатывается, улучшается, расширяется, становится лучше. Мы и свой предыдущий опыт используем.
Соответственно, у нас очень много работы по существующим проектам, и даже все наши другие НR-службы концентрируют свои усилия на том, чтобы эти проекты работали. Также мы принимаем участие в модерировании конфликтов, которых в нашей сфере предостаточно. Придумываем какие-то новые инструменты по управлению персоналом, которые требуются для нашего бизнеса сегодня, т.е. есть что-то, что мы улучшаем, а есть то, что запускаем впервые.
Моя задача как НR-директора — быть НR-бизнес-партнером для генерального директора группы и работать с командой топ-менеджеров. Я полностью погружена в вопросы, касающиеся работы и взаимоотношений генерального директора с его прямыми подчиненными, а все мои НR-бизнес-партнеры предоставляют HR-поддержку по остальным вопросам каждого нашего бизнеса и направления.
Группа динамично развивается, цели и задачи меняются часто, а значит, и вопросов по управлению персоналом возникает много.
В нашей компании работы много у всех. Мы постоянно растем и развиваемся как система, происходят изменения в структурах и в бизнес-процессах. Много бизнесов, много подразделений. Только с одним разобрались — во втором нужны изменения, со вторым разобрались — в третьем… Управление изменениями — это наша ежедневная жизнь, у нас постоянно возникают какие-то вопросы, которые мы разбираем, о чем-то договариваемся — такой работы тоже очень много.
Есть ли обратная связь от сотрудников? Существует ли в компании возможность дискутировать с руководством и оспаривать решение непосредственного руководителя?
В компании существуют два подхода, о которых, я считаю, нужно договориться с первым лицом. Причем желательно на этапе приема на работу: кто несет финальную ответственность за людей — HR или менеджер? Это самый важный вопрос, исходя из которого судьба HR в компании и решается, независимо от того, плохой он специалист или хороший. У меня принципиальная позиция:
Бизнесовые задачи ставят менеджеру, соответственно, людей он нанимает для того, чтобы они эти задачи выполняли. Управляет сотрудниками менеджер, поэтому если они плохо работают, менеджер, а не HR, решает, кого уволить, кого принять, а кого учить. HR может советовать. Это моя философия, мое видение того, что происходит, потому что иначе тогда надо и ответственность за результат и за бизнес нужно перекладывать на HR.
Как происходит разбор конфликта, идущего снизу вверх — от сотрудника к руководителю?
У нас такой подход: если человек приходит с жалобами, HR сначала интересуется, обращался ли он к менеджеру.
То есть в любом случае сотрудник обязан проинформировать своего руководителя, что он недоволен, не согласен и пр. Только тогда руководитель берет на себя ответственность за разрешение возникшего конфликта, а не просто переносит, что «вот я тут сижу, а вы за меня решайте». Если человек не согласен с решением своего менеджера, он имеет право обращаться к HR и просить его разобраться в ситуации вместе с менеджером — это и есть конфликт-менеджмент.
У нас существует правило «двух руководителей» — при подобных конфликтах мы привлекаем еще одного менеджера, который стоит на ступеньку выше. Поскольку он отвечает за результаты работы подразделения, он и является финальным судьей в таких конфликтах.
HR модерирует дискуссию, помогает конструктивно ее построить, но ответственность за решение конфликта ложится на руководителя того руководителя, у которого и произошел этот конфликт.
В чем, по-вашему, не понимают HR?
Мне кажется, что с точки зрения восприятия HR в прессе и того, что он делает в команде, самая большая ошибка всех HR состоит в том, что они воспринимают себя и свое подразделение больше как сервисную службу. Я, конечно, допускаю, что большинству компаний ничего другого и не нужно. Но для себя необходимо понимать: если ты не хочешь быть просто сервисной службой, потому что знаешь и можешь больше, тогда, наверное, стоит найти другую компанию.
Очень часто HR, особенно молодые, получают повышение, и на них ложится общение с первым лицом или руководителем высокого уровня. Они пасуют, потому что побеждает желание просто нравиться этому человеку. И кажется, что желание просто нравиться — это важнее, «так меня оценивают, мою работу, чем реально, что я могу сделать».
А руководители всегда при любой возможности с удовольствием пытаются переложить ответственность на HR. В любой компании, я уверена, они все равно пробуют это сделать. Совершенно необязательно, что умышленно, но подсознательно мы все пытаемся переложить ответственность на кого-то. И здесь не надо бояться быть плохим или злым.
Мне кажется, что такой проблемы в принципе не существует, это просто проблема каждого человека — могут его воспринимать или нет. Люди, управляющие компанией, топ-менеджеры — не дураки. Это очень умные люди, они не зря занимают такие позиции. Так что это не «нас не понимают», это вы не можете объяснить так, чтобы вас поняли и услышали. В такой кухне HR мы и варимся.
И, наконец, что для вас самое важное в работе?
Во-первых, очень важно иметь какую-то великую идею и верить в нее. Для успеха бизнеса нужна мечта. Обязательно. Причем не только у одного человека, но и у всей команды. И очень важно, чтобы ключевые люди, отвечающие за достижение этой мечты, были очень разными. Но эти разные люди должны быть единомышленниками.
Это очень важно — их должны объединять общие ценности и цель. И если есть и цель, и ценности, разделяемые людьми, и они подтверждают эти ценности своим поведением (невозможно загнать все в какие-то политики и процедуры, есть какие-то общие человеческие правила — где-то так принято, где-то нет), эти люди обязательно реализуют свою мечту и у них вне сомнений все получится.
И НR-директора несут свою долю ответственности и выполняют свою задачу: помочь сформировать команду и помочь первому лицу заразить эту команду своей мечтой всерьез и надолго.