Рост убивает digital-агентства
Новый мир digital побуждает агентства быть большим для клиентов. И они обязаны, так как маркетинг сейчас — это намного больше чем рекламные коммуникации. Это добыча данных для беспрецедентного понимания покупателя, создание серии продуктов и услуг. Эти растущие digital требования по инновации, креативности и скорости расходятся с моделью развития агентства, которая основывается на традиционных методах управления. Результат — назревание операционного кризиса в мире digital агентств.
Это очевидно в разногласиях относительно того, что имеет большее значение — клиенты в большей степени считают приоритетными инновации продукта и услуг, чем приписывали им агентства, такие выводы исследования SoDA, глобальной сети топ-руководителей агентств.
Это также очевидно по растущему количеству клиентов, покидающих агентства, перенося критические функции inhouse, и отказываясь от долгосрочных отношений в пользу краткосрочных проектов. Клиенты ссылаются на различия в результатах и эффективности работы или на то, что переросли возможности агентства, но все намного глубже. Классическая модель развития блокирует возможности многих агентств, чтобы вводить новшества, которые требуют сейчас клиенты.
Проблема в менеджменте. Чем больше развивается агентства, чем больше оно делает, тем большее количество менеджеров оно назначает. И тем больше они стоят. Это то, что происходит в традиционной иерархической управленческой модели. И когда у агентств- стартапов один человек может руководить 12 людьми, к тому времени как агентство достигает 100 сотрудников, один менеджер приходится на каждых трех сотрудников. Это приводит к трем вещам, которые задерживают рост, если не наносят вред многим агентствам: большему количеству уровней между клиентом и командами, росту количества встреч, и большей частоте заминок.
Digital агентства — это не классические бизнесы. Они больше похожи на спортивные команды и университетские факультеты. Талант концентрируется на среднем и низшем уровне организации, с людьми, которые предоставляют товар. Эти люди — талантливые работники умственного труда. Их мотивируют не деньги и не статус, а поощрительные активности, что объясняет, почему они мирятся с сумасшествием, которое происходит с запуском успешных кампаний. Но им необходимо достичь "состояния потока", чтобы создавать прекрасные работы, для чего и наняли их агентства.
А менеджмент, по своей природе, прерывает поток. Более того, управленцы вызывают раскол по своей природе. Они получают удовольствие от многозадачности и быстрого переключения контекста, даже если это менее продуктивно, чем сосредоточенная работа. Если работники умственного труда подвергаются такой же многозадачности, они теряют скорость и качество, когда их постоянно прерывают информацией, в отрыве от контекста.
Результат: Хотя и не по своей вине сотрудники агентства могут потратить около 50% или больше своего дня на то, чтобы защитить себя от вмешательства. Часто от них можно услышать, что они могут сделать свою работу только после того, как все уйдут и закончатся встречи.
Так как контакт с сотрудником умственного труда — личный, — друг с другом и с клиентом — сотрудники оказываются лишенными прав, когда им приходится пробираться через слои менеджмента. Их заставляют делать работу посредством посредников, которые не обладают ни навыками, ни понимаем о том, чем они занимаются.
Агентства теряют аккаунты, когда они перестают делать то, для чего их наняли — разрабатывать успешные идеи и их исполнение. В большинстве случаев менеджмент оказывается на пути к победе.
Чтобы решить это кризис агентствам нужно научиться работать по-новому и по-новому управлять. Они могут предпринять три шага:
- Создать меньшие команды, которые знают все детали относительно работы и бизнеса аккаунта
- Устранить недоразумения с клиентом, сбросив скорость, чтобы все знали, что происходит с аккаунтом и почему
- Дать командам полномочия самим расставлять для себя приоритеты и направления, потому что они лучше понимают работу с аккаунтами, чем их менеджера, и они мотивированы сами по себе, чтобы сделать прекрасную работу.
Менеджеры должны оставить традиционную роль контролера, директора и распорядителя, чтобы позволить командам делать свою работу и самим руководить собою. Для менеджеров это может показаться хаосом, но на самом деле, это даст ясность и полномочия. Это позволит всем объединиться, как это обычно происходит во время тендера.
Агентства знают, как им вводить новшества и выигрывать. Главное это расчистить дорогу, чтобы быть этой командой каждый день.