Правильно ли вы работаете со своими клиентами: советы Сета Година
02 Апр 2015, 07:16

Правильно ли вы работаете со своими клиентами: советы Сета Година

Для чего вообще нужно обслуживание клиентов?

Правильно ли вы работаете со своими клиентами: советы Сета Година

Для чего вообще нужно обслуживание клиентов? Отвечает знаменитый предприниматель и писатель Сет Годин.

 

Обслуживание клиентов — дело трудное, дорогостоящее и непредсказуемое. Но было бы ошибкой полагать, что тот или иной конкретный пример автоматически плох или хорош. Некоторые компании почти ничего не тратят на обслуживание клиентов, но все же успешно решают свои задачи.

X-RAY: конкурс маркетингових проєктів, що залишають слід

Ми шукаємо не гучні обіцянки, а кампанії, після яких залишилося відлуння. Подай заявку на X-RAY і доведи, що твій проєкт — серед найкращих.

Подати заявку на конкурс

 

Обслуживание клиентов приносит успех, когда оно дает организации результаты, на которые та ориентируется. У Google нет телефонной службы поддержки, и компания не хочет вступать в контакт с большинством своих пользователей. McDonald"s не выдает льняные салфетки. В Fedex раньше отвечали клиентам после одного гудка, а теперь — через 81 секунду. Нельзя сказать, что что-либо из этого само по себе плохо — это лишь примеры соответствия (или несоответствия) сервиса задачам компании.

 

Компании не запускают рекламную компанию по неосторожности, не кладут в коробку хлопьев вдвое больше (или вдвое меньше), чем нужно. Поэтому не нужно и строить такую систему поддержки клиентов, которая не соответствует вашим целям. Вот несколько применений обслуживания клиентов.


— Чтобы создать значительное конкурентное преимущество, общаясь с клиентами так, как не могут или не хотят другие. Это преимущество создало для Zappos их преувеличенное внимание к клиентам. Они превратились из обычного магазина (обувь можно купить у кого угодно, мы и есть этот кто угодно) в компанию, которая восхищает своих клиентов, а попутно продает им обувь. Rackspace делает то же самое в области технической поддержки.

— Чтобы упростить поставку недорогих товаров, произведенных промышленным способом. Так работают большинство сетей фаст-фуда. Быстро и хорошо разбираемся с исключительными случаями, а главное — чтобы очередь двигалась дальше. Часть этого подхода — сделать так, чтобы жаловаться было не очень просто, и обращаться со всеми жалобами примерно одинаково. Когда вам достается испорченный товар, вы заходите на сайт, делаете пару кликов, заполняете форму и ждете ответа, но компания не пользуется этим случаем, чтобы завоевать вашу дополнительную лояльность: "Вот, возьмите несколько купонов на следующую покупку, и все, до свиданья".

 

— Чтобы снизить ожидания и дать клиентам ровно то, что обещали (и это не слишком многое). Это модель автоматического обслуживания клиентов в большинстве крупных веб-компаний. Они сделают все, лишь бы избежать взаимодействия с человеком, и они ясно дают это понять: у них будут только те клиенты, которых это устраивает.

— Чтобы поднять ожидания и впечатлить клиентов, дав им больше, чем те надеялись (а это и без того многое). Это крайне трудно поддерживать постоянно (хотя когда-то это удавалось Apple в их магазинах). Секрет — найти точку фокуса, бюджет и масштаб, в котором вы действительно сможете выделить талантливых сотрудников на выполнение этого обещания.


— Чтобы нейтрализовать негативные слухи и эффект "сарафанного радио". Этим занимаются многие крупные организации — это последний шаг в этом грустном пути. Как только колесо начинает скрипеть, они смазывают его. Но больше не делают ничего, если не столкнутся с давлением. Но проблема в том, что многие из ваших недовольных клиентов слишком заняты, чтобы скрипеть — они просто пойдут куда-нибудь еще, а те, кому вы наконец-таки решите помочь, уже слишком разозлены, и уже слишком поздно.


— Чтобы выстроить необычайное доверие. Это когда организация делает гораздо больше, чем от нее ожидают, на личном, человеческом уровне, чтобы завоевать привилегию обслуживать вас снова. Это когда банкир приходит навестить вас в больнице, услышав от другого клиента, что с вами что-то случилось.

— Чтобы работать с разными людьми по-разному. Один из способов вознаградить ваших лучших клиентов — это работать с ними заметно иначе, чем с остальными. Тогда и другие захотят присоединиться к этой группе, а тем, кто в ней уже находится, будет труднее переключиться на конкурентов. Но если вы даете такое обещание, вы должны с удвоенными усилиями работать над ним и постоянно улучшать условия для своих фаворитов.

— Чтобы снизить издержки на обслуживание чуть больше, чем у конкурентов, и выиграть у них эту гонки. Это мы сейчас наблюдаем среди промышленных гигантов, для которых обслуживание клиентов — источник издержек, а не прибыли. Если вы начинаете измерять эти издержки, вы неизбежно хотите их снизить, причем лишь чуть быстрее, чем ваши конкуренты: сделать это слишком быстро означает риск всеобщего осуждения. Увы, почти в любой отрасли, из которой интернет высосал прибыль, мы видим это жалкое соревнование. И кончится это плохо.

— Просто потому что вы можете. Это ужасно редко встречается среди публичных компаний, но ест много организаций, которые обращаются с людьми так, как те хотели бы этого. Не для того, чтобы нарастить свою долю рынка, но просто потому, что это правильно.

Поэтому ясно, что хорошие клиенты с острыми проблемами, которых Fedex заставляет ждать — это несоответствие между тем, для чего они создавали свою систему поддержки клиентов, и тем, во что она превращается. И что занятый своим делом стартап, который инвестирует недостаточно времени в коммуникации о совместном сотворении продукта, недостаточно хорошо и выполняет цели своего бета-тестирования. С другой стороны, романист, который не инвестирует время в ответы на письма читателей, наверное, работает со своими клиентами правильно — ведь так он сохраняет больше энергии на то, чтобы написать еще один хороший роман, и именно в этом состоит его обещание.

Каждый человек, который принимает решения по бюджету, по кадрам и обслуживанию клиентов, должен четко определиться, какую стратегию он выбирает, и должен быть в состоянии сказать: "Мы делаем так, потому что это соответствует тому, для чего мы вообще обслуживаем клиентов".

Очевидно, возможна какая-то смесь из перечисленных вариантов и возможны новые. А вот чего делать не стоит — это планировать что-то одно, но затем в попытке экономить время или деньги делать что-то другое, надеясь при этом, что будет достигнута первоначальная цель.

Обслуживание клиентов, как и все, чем занимается эффективная организация, меняет людей. Объявляйте о переменах, которых вы хотите добиться, а затем правильно инвестируйте именно в ту систему, которая принесет объявленный вами результат. Давайте обещания и исполняйте их.

Расскажите друзьям про новость