Маркетинг-директор ВТБ24 Михаил Кожокин: Реклама, как и журналистика, это работа с общественным сознанием
ВТБ Банк в Украине имеет хорошо сформировавшийся образ сильной финансовой организации, чья мощь подкреплена ресурсами российского государства. Недавно в Киев прилетел заместитель президента-председателя правления банка ВТБ24 — функционального куратора по рознице ВТБ, директор департамента маркетинга и общественных связей Михаил Кожокин. До того как прийти работать в сферу маркетинговых коммуникаций, он долгое время работала в сфере СМИ, в том числе — возглавлял редакцию газеты «Известия». О целях своего визита и планах ВТБ на ближайшее будущее он рассказал в интервью MMR. Интервьюировали Михаила сразу три главных редактора: генеральный директор ИД «Экономика» и главред MMR Ирина Рубис, главный редактор «Инвестгазеты» Екатерина Глазкова и главный редактор Delo.ua Екатерина Венжик.
— Почему вы решили сменить журналистику на коммуникации, а точнее, вернуться в коммуникации? (Рубис)
— В 1988 году, я писал диссертацию история католической церкви в Польше. Я работал в архивах Львова и в Польше. В 1991 году я трудился в «Коммерсанте», когда он еще был еженедельником. С 1994 года — ушел из журналистики в бизнес, но все время занимался общественным сознанием. Затем я возглавлял «Известия» — это был период развития группы ОНЕКСИМ, когда создавался медийный холдинг, и группа ставила перед собой четкие задачи работы с общественным мнением, с необходимостью поддержания либерального и рыночного развития России. Главный редактор был ключевой фигурой в этом процессе. В 2003 году я вернулся в бизнес.
ВТБ24 — это розничный банк, коммерческий, несмотря на свой, по сути, государственный статус. Занятие рекламой — это, прежде всего, понимание того, как лучше подавать продукты, чтобы потенциальные клиенты их принимали и хотели их приобретать. Кроме того, это и понимание клиентов, с которыми ты работаешь: каково их материальное положение, эмоциональное состояние и т. д. Это тоже работа с общественным сознанием, как и журналистика.
— Вы говорили, что ваша работа в «Известиях» была антикризисной. Что вы имели в виду? И что такое — антикризисное управление газетой? (Рубис)
— Антикризисный менеджмент приблизительно везде одинаковый. Существует несколько типов таких руководителей. Одни менеджеры — творцы, те, которые из ничего могут создать все. Грубо говоря, олигархи российские и, предполагаю, украинские в момент исчезновения единой страны и возникновения рыночной экономики из ничего создали огромные империи. Есть менеджеры-огранщики, как правило, это наемные руководители. Им дают в руки бизнес, и они из него делают четко работающую машину. Есть антикризисные менеджеры, которых бросают в тяжелую ситуацию, обеспечивают ресурсами и подушкой безопасности, чтобы они привели бизнес в порядок.
Ситуация с «Известиями» 1998 года выглядела так: это была газета-банкрот, с трехмесячной задолженностью по зарплате, полной неопределенностью и отсутствием прав на товарный знак, с не оформленной собственностью на здание, потерей читательской аудитории и полным непониманием, куда двигаться, что писать и для кого. Соответственно, и решались эти проблемы шаг за шагом. С 2000 года газета стала прибыльной и, более того, мы начали выплачивать дивиденды своему акционеру. В первый год мы выплатили $180 тыс. долларов. Потом эта сумма выросла до $250 тыс.
Проблемы с торговой маркой были решены, она была оформлена на ООО «Известия». Ошибки с приватизацией тоже были исправлены, и здание было зарегистрировано на ООО «Известия». Плюс мы осуществили перестройку издания, определили свою читательскую аудиторию. Базовый принцип и цель, к которой мы стремились: газета «Известия» — это газета влияния, газета, традиционно чуть более либеральная, чем официальные власти. Мне до сих пор не стыдно за то, что я сделал.
— А сейчас вы читаете «Известия»? (Глазкова)
— Нет. Я работаю с общественным сознанием, а его сегодня более качественно обрабатывают «Комсомольская правда» и «Московский комсомолец». Их политические позиции сильно отличаются. «Московский комсомолец» я читаю для понимания языка, на котором говорит мегаполис, а «Комсомольскую правду» — для понимания языковой среды регионов. «Известия» в этом плане — малорепрезентативное издание.
— Что еще вы читаете? (Глазкова)
— «Коммерсант». Утро начинается с прочтения новостей в Интернете, а в течение дня я, как правило, стараюсь пролистать бумажные версии.
— Как в России подается информация об Украине? (Глазкова)
— Есть профессиональная и обывательская среда. Для граждан России основное восприятие Украины формируется на уровне сарафанного радио: друзья, родственники, звонки, поездки. Реальные связи между двумя народами исключительно тесные. Дальше идут ТВ, Интернет, пресса. Информированность отличается и в разных регионах, приграничные области больше этим живут.
Внутри группы ВТБ существует разделение на две глобальные бизнес-линии: розничную и корпоративную. По глобальной бизнес-линии «Розница» лидером признан банк ВТБ24. Соответственно, мы отвечаем за эффективность розничного бизнеса на территории всего СНГ и Грузии. Как топ-менеджеры, мы должны анализировать статистику, выстраивать систему взаимодействия и контакты. Вот почему я сейчас прилетел в Киев и общаюсь с коллегами из рекламы и маркетинга.
Год назад внутри ВТБ24 мы замкнули всю систему коммуникаций. Она включает маркетинговые, рекламные, PR-инструменты, в том числе волонтерство — добровольное движение сотрудников, которые идут в детские дома, больницы, проводят акции для детей. Год назад было создано управление внешних и внутренних коммуникаций, где мы объединили PR, корпоративные мероприятия, соревнования, спонсорство, благотворительность и волонтерскую деятельность. Более того, мы готовим проект решения, где будем четко фиксировать, что волонтерское движение, которое осуществляют сотрудники банка на добровольных началах, банк также будет поддерживать деньгами.
— Как зародилось ваше волонтерское движение? (Рубис)
— Это была четкая позиция самого банка. Все начиналось с малого: наша сотрудница с мужем оказывала помощью одному детскому дому в Москве. Потом таких проектов становилось все больше. Количество наших сотрудников, желающих в них участвовать, стремительно росло.
Мы уже несколько лет реализуем этот проекты спонсорства, волонтерства и благотворительности. И недавно утвердили четкую и прозрачную систему, понятную каждому сотруднику банка — от члена правления до консультанта на фронте. Мы договорились, какие направления будем поддерживать, какие нет. Так, мы не будем поддерживать инициативы, связанные с деятельностью, например, политических партий. Алгоритм построения бизнеса в большинстве случаев начинается с жесткой централизации. И с волонтерским движением сейчас происходит то же самое. Мы жестко контролируем его на федеральном уровне, хотя всегда готовы поддержать интересные и важные региональные проекты.
— Как рекламодатель, рассматриваете ли вы прессу как рекламный канал? (Рубис)
— Рассматриваем, но удельный вес на прессу снижается из года в год. При этом возрастает удельный вес на Интернет.
— Все признают, что потребители стали более требовательными. Как это меняет вашу маркетинговую коммуникацию и построение функций компании? (Рубис)
— Прежде всего, мы должны слышать клиента, понимать его потребности. Поэтому все начинается с тестирования продуктов, которое проходит в фокус-группах. Потом мы проводим опросы, получаем отзывы, анализируем результаты.
— А кто генерирует идеи продуктов? (Венжик)
— Мы сейчас много думаем на эту тему. Развитие рыночных отношений в России идет по пути заимствования западного опыта. По сути, бизнес-модели и идеи продуктов повторяются.
Есть три базовые модели банковского бизнеса. Первая — швейцарская, которая ассоциируется с незыблемостью. Вторая — это Сингапур, Гонконг, Япония, Южная Корея, где все переходит на уровень электронных чипов, в офис заходить не нужно. И третья характерна для США, где все это аккумулируют и превращают в особую бизнес-модель. В ее основе лежит принципиально иное финансовое поведение граждан: «Хочешь быть счастливым — будь им. Мы тебе дадим деньги сейчас, а ты вернешь их в течение жизни».
Как работать на наших рынках, где пока не превалирует принцип: взял деньги — обязан отдать? Как в такой ситуации работать с кредитами наличными? Как воспитать эту платежную дисциплину?
Я не столь хорошо знаю украинский рынок, чтобы дать однозначные ответы. Украинское государство приняло ряд решений, которые потенциально серьезно влияют на поведение граждан. Население, желая преодолеть препоны, начинает искать дырки в законодательстве.
Россия, в отличие от Украины, прошла более длительный период устойчивого экономического развития. Люди начинают привыкать к тому, что у них есть деньги. Они могут брать кредиты, расплачиваться по ним. Сформировалась уверенность, что если мы пережили 1998 и 2008 год, то сможем пережить и другие кризисы. Но в российском обществе есть слои, где развита ментальность, ориентированная на обман кредиторов. Если банк хочет работать с этими слоями, то закладывает в проценты по кредитам определенные риски, но тогда и ставка кредитования будет зашкаливать.
В ВТБ24 другая бизнес-модель. Мы работаем с верхним массовым сегментом. 75% вкладов наших клиентов сделаны на сумму более миллиона рублей, при этом государство гарантирует возврат всего 700 тыс. рублей. То есть доверие к банку на 40% выше, чем к государству.
— А звезды как бенчмарк — насколько эффективной была эта кампания? (Глазкова)
— Мы абсолютно удовлетворены кампанией со звездами. Решение принималось в мае 2008 года. В то время мы решили прекратить продвижение кредитных продуктов и подготовили ТВ-кампанию для депозитов. Отбор селебритис был очень строгим. Мы считали, что в кризис людям будет тяжело. И мы должны найти тех, в чьей биографии были сложные периоды, сменяющиеся подъемами. Поэтому в первой волне кампании участвовали Елена Тарасова, Константин Хабенский, Александр Масляков. Тарасова уже была медийно раскручена за счет «Ледникового периода», ее популярность шла с большим отрывом. Кроме того, многие помнят ее успехи и неудачи и то, сколько олимпийских чемпионов она воспитала. С Хабенским тоже получилось удачно: рекламный ролик с его участием вышел практически одновременно с релизом фильма «Адмирал». У Маслякова тоже очень изломанная судьба. К тому же он никогда не снимался в рекламе.
— С какими инициативами вы приехали в Украину сегодня? (Рубис)
— Нам нужно отстроить то, что называется матричной системой управления. Усовершенствовать оперативное руководство ВТБ Банком в Украине, договориться насчет правил взаимодействия и заложить под ними основы. Установить единые критерии оценки эффективности деятельности, они должны пронизывать всю розницу. Нам необходима большая интеграция бизнеса и маркетинговых коммуникаций. Будем усиливать клиентоориентированный подход. А для этого нужно четко понимать, какие категории клиентов у нас существуют, что им нужно, на что они реагируют в большей или меньшей степени.
— В Украине ВТБ работает как универсальный банк, в России розничное направление сосредоточено в ВТБ24. Единый банк — это нормальное явление? (Венжик)
— До Великой депрессии конца 1920-х годов все банки были универсальными. Во время Великой депрессии США четко выделили розницу и инвестиционное направление. А вот Германия сохранила прежнюю схему. В этом смысле и Россия, и Украина после 1991 года двигались по германской модели. Сейчас модели начинают меняться. Изменения в технологиях происходят с нарастающей скоростью, появление интернет-банкинга меняет картину, возникает более четкое сегментирование, и банки, работающие в этих сегментах, достигают больших успехов, чем универсальные или те, кто ориентируются на розницу. Сегментирование бизнеса и его превращение в отлаженную машину, в конвейер — это тренд. И побеждает тот, кто налаживает машинное производство, в том числе и в финансовом секторе. Но это должно быть машинное производство, четко ориентированное на свой клиентский сегмент.
— Банковский бизнес — это бизнес на доверии. Разрабатывая новые продукты, вы создаете много брендов. Сложно ли воспитывать доверие к таким брендам? (Венжик)
— Ваш вопрос упирается в несколько трендов. Первый — это повышение в целом финансовой грамотности населения, которая стремительно растет и в России, и в Украине. У людей появляются деньги, они учатся с ними работать. Идет наращивание клиентской массы, а как только банк начинает работать с миллионной клиентской базой, он перестает знать подробности о своих клиентах. А знать их нужно. Поэтому механизмы надежности, доверия и понимания клиента должны быть коммуницированы в рекламе. Это алгоритм, которому люди верят. Это не только эмоциональное воздействие, но и рациональное. Рациональное — близость к дому, хороший персонал, условия по продуктам, низкие ставки по кредитам. Эмоциональное — хорошее качество сервиса, дружелюбие. Все эти факторы должны накладываться друг на друга, тогда система будет работать. Но около 40% клиентов все равно доверяют сарафанному радио.