Любимые авиалинии пользователей интернета

Любимые авиалинии пользователей интернета

Наиболее верный способ стать миллионером  —

будучи миллиардером, вложить деньги в авиакомпанию.

Зміцніть бренд роботодавця, використавши ефективні стратегії управління талантами понад 30 HR-лідерів на HR Wisdom Summit.

17 липня понад 30 спікерів з Райффайзен Банку, DTEK, ArcelorMittal та інших великих компаній поділяться дієвими практиками розвитку команди, адаптації ветеранів у робоче середовище та використання інновацій.

Забронювати участь

Ричард Бренсон,

Основатель  империи Virgin

«Если у клиентов изначально сложатся правильные ожидания, а потом эти ожидания будут Вами превзойдены, Вы получите удовлетворенных клиентов»,- заявил Стелиос Хаджи-Иоанну, 32-летний основатель и президент компании авиалиний easyJet. С момента ее выхода на рынок в ноябре 1995, easyJet всегда была одной из лидирующих европейских бюджетных авиалиний благодаря своей операционной модели, направленной на эффективность, высокой осведомленности потребителей о бренде, и поддерживания высокого уровня удовлетворенности клиентов.

Стелиос, который предпочитает, чтобы к нему  обращались просто по имени, считает себя «серийным» предпринимателем. Несмотря на то, что он стал знаменит на международном уровне  благодаря новаторству в сфере авиаперевозок, впервые он добился успеха в 25 лет, когда он основал Stelmar, компанию, занимающуюся  специализированными танкерами (цистернами). Желая повторить свой успех, Стелиос настойчиво преследовал любую бизнес возможность, которая, по его мнению, могла быть прибыльной.  

Несмотря на ошеломляющие успехи основателя компании, авиалинии easyJet постоянно сталкивалась с проблемами, типичными для начинающих компаний. Возрастающая конкуренция  со стороны маленьких, бюджетных перевозчиков,  равно как и угроза со стороны главных европейских перевозчиков, потребовали от компании предельного внимания и ресурсов. Не испугавшись такой ситуации, Стелиос принял вызов и выступил с миссией «предложить бюджетные перевозки для народа».

Стелиос считает, что для того, чтобы быть успешным, важно быть первым на рынке  и насытить «географию рынка». «Не нужно завоевывать весь мир для того, чтобы получать прибыль», отмечает Стелиос. Его стратегия вхождения на рынок была успешна среди авиаперевозчиков, но многое задаются вопросом, возможно ли перенести опыт бюджетной бизнес-модели на Интернет-кафе, прокат машин, банковские услуги по интернету — три предприятия, которые он считал запустил с 1999.

Сведения о компании

Впервые идея создать бюджетные европейские авиалинии пришла Стелиосу в мае 1994 года, после того, как ему пришло предложение инвестировать во франчайзинг компании Virgin Atlantic Airlines. Несмотря на то, что он отказался, вскоре после этого предложения ему пришлось воспользоваться услугами SouthWest Airlines, самого успешного бюджетного авиаперевозчика в США. Это событие катализировало его решение создать компанию easyJet. Стелиос обратился к своему отцу, Лукасу Хаджи-Иоанну, греческому судоходному магнату, с просьбой инвестировать в его начинающую авиакомпанию. В ноябре 1995, после того, как он получил 5 миллионов фунтов от своего отца, Стелиос запустил компанию с двумя арендованными самолетами и персоналом, состоящим из двух подростков, которые работали агентами по бронировкам билетов. Несмотря на то, что лондонский Хитроу и Гатвик были крупнейшими аэропортами  с наибольшим движением пассажиров, Стелиос избрал Лутон, так как он предлагал более дешевую рабочую силу, расположение ближе к центру Лондона и более низкую плату за пользование аэропортом.

Первый перелет easyJet, из Лондона  в Глазго, предлагался пассажирам за 29 фунтов в одну сторону. Рейс был полностью заполнен, в основном благодаря тому, что Стелиос запустил масштабную PR кампанию и рекламу со слоганом «Перелет в Шотландию по цене пары джинсов!» Возрастающий спрос вскоре добавил перелеты в Эдинбург и Абердин. В течение двух последующих лет Стелиос собрал более 50 миллионов фунтов для финансирования покупки четырех дополнительных самолетов и ускорения захвата рынка. В начале 1998 года в распоряжении easyJet уже было шесть Боингов 737-300s, которые следовали по 12 направлениям в пяти странах. Так к ноябрю 1999 года easyJet уже имела в собственности либо арендовала 18 Боингов 737-300s и предоставляла перевозки по 27 направлениям в Европе.

Стелиос взял за основу easyJet бизнес-модель Southwest Airlines. Он детально изучилих стратегию и даже встретился с президентом авиалиний, Хербом Келлером, еще до того, как компания easyJet вышла на рынок. Стелиосу очень по душе пришлась концепция, которая стояла во главе  у SouthWest: один тип самолетов, прямые короткие рейсы,  отсутствие обедов во время перелета, быстрое время оборота, высокий коэффициент использования самолетов. Тем не менее, Стелиос внес в эту концепцию несколько своих идей: он полностью отказался от турагентов, от печати билетов, поощрял прямые продажи через Интернет, и отдал предпочтение новейшей модели Боинга 737s, используя его полную вместительность — 149 мест. Более того, он решил не предлагать бесплатные напитки или орешки, за все дополнительные услуги нужно было выкладывать деньги. Стелиос выступил в поддержку перелетов «без дополнительных сервисов»; единственной бесплатной вещью в самолете бал easyRider — журнал, предлагаемый пассажирам во время перелета. Его аргументом было: «Когда кто-либо путешествует на автобусе, он не ждет бесплатного обеда. Я не вижу причин, по которым мы не могли бы обучить наших клиентов не ждать дополнительных сервисов на борту».

Главный офис компании, под названием easyLand, располагался в лондонском аэропорту Лутон.  Также как и сами авиаперевозки, easyLand был без дополнительных сервисов. Сотрудникам было предложено одеваться в повседневную одежду, и сам Стелиос сидел в таком же офисе открытого типа, как и все остальные. У него не было личного секретаря, он не распечатывал документы, и призывал всех остальных следовать его примеру.

В 1996-97 годах easyJet несла убытки до налогообложения на сумму 3,3 миллиона фунтов. Не смотря на это, уже в 1998 году компания объявила о годовой прибыли до налогообложения на сумму 2,3 миллиона фунтов, впервые заявив о прибыли за свою короткую историю.

Дерегуляция европейской индустрии авиаперевозок

До 1990х европейская индустрия авиаперевозок была в высшей мере централизованной, в основном по той причине, что отдельные страны хотели защитить своих местных авиаперевозчиков, которые были «главными региональными авиаперевозчиками». Тем не менее, в декабре 1992 года Европейский Союз издал закон, который дерегулировал индустрию авиаперевозок.  Так же как и в случае дерегуляции авиаперевозок в США в 1980х, новая директива означала, что любой европейский перевозчик мог летать по любому направлению и требовать посадочные полосы.

Распространение авиалиний, предлагающих  конкурентные условия перевозок после декабря 1992 года, произвело революцию  в индустрии европейских перелетов, особенно в Великобритании. Были созданы новые авиалинии, и путешественники могли улететь из большинства аэропортов Соединенного Королевства в практически любую точку земного шара по доступной цене. Один из комментаторов так отреагировал на  эту ситуацию: «Теперь Вы можете перелететь через всю Европу по цене двух книг в твердой политуре». Ричард Райт из Управления гражданской авиации, который регулировал деятельность Британской авиации, предположил, что намного больше новых компаний-авиаперевозчиков появилось в Британии, чем в других европейских странах, в основном потому, что, так же как и немцы, англичане очень много путешествуют. 

Дерегуляция в Европе, тем не менее, породила меньше компаний-конкурентов в этом регионе, чем в США. В 1999 только 3-5% пассажиров в Европе пользовались услугами бюджетных перевозчиков, в сравнении с 24% в США.  На некоторых направлениях в Европе конкуренцию авиаперевозкам составляли высокоскоростные железнодорожные перевозки. К тому же, эксперты были отрасли уверены, что затраты на содержание авиалиний в Европе в среднем на 40% превышают аналогичные затраты в США.

Понятно, что не все бюджетные авиалинии в Европе были настолько же успешными, как easyJet. Из 80 перевозчиков, которые начали свою работу после 1992 года, 60 обанкротились до 1996. Все же, аналитики предположили, что к 2004 году рынок бюджетных авиаперевозок вырастет на 300%.

Конкуренция по затратам

Так как easyJet предлагала низкую стоимость услуг, компания искала пути минимизации затрат, где только это было возможно. Например, easyJet экономила 14 фунтов на пассажире, не предлагая бесплатный обед, и подсчитала, что перелеты из лондонского аэропорта Лутон вместо Гатвик давали возможность экономить еще 10 фунтов на человеке. Авиакомпании также срезали затраты, не предлагая места бизнес-класса, таким образом увеличивая общую вместительность рейса.

Более того, easyJet  усиленно пропагандировала продажи через Интернет.  В марте 1999 через интернет было получено около 15% выручки; а уже в октябре 1999 Интернет принес компании 60% дохода. Стелиос снизил стоимость перелета для тех пассажиров, которые бронировали рейс через Интернет, так как это помогало уменьшить необходимость привлечения дополнительных агентов по бронировкам. Он избегал систем компьютерной регистрации и турагентов, так как был уверен, что они добавляют 25% к общим затратам авиакомпании.

Иллюстрация: Скажите «нет» турагентам

В 1998 Стелиос привел в ярость турагентов в Греции, продавая дешевые ежедневные перелеты в Афины и афишируя свой бескомиссионный сервис с рекламным слоганом «Забудьте Вашего турагента!» За это туроператоры подали на него в суд. Дело он выиграл и мгновенно дерзко отомстил своим обидчикам, написав «Скажите нет турагентам» большими оранжевыми буквами на первом самолете, который летел по маршруту Лондон-Афины, что привлекло немало внимания СМИ.

Источник: EasyJet

Также у авиакомпании был более быстрая оборачиваемость воздушных средств — самолеты  летали 11,5 часов в день, вместо обычных для этой индустрии 6 часов. Поскольку самолеты easyJet летали больше часов в день, Стелиос заявил, что сможет использовать 2 самолета, которые выполнили бы работу трех.  Не смотря на то, что easyJet принес доходы в 1999 году, прибыль была еще мала; авиалинии получали только 1,5 фунта дохода с пассажира.

Таблица 1: Затраты easyJet на перелет из Лондона в Женеву

Предположения: таблица приблизительно оценивает затраты на перелет в один конец. Все затраты фиксированы.

Источник: easyJet

Несмотря на то, что easyJet тщательно следила за расходами, Стелиос акцентировал внимание на том, что они никогда не экономили на безопасности. Авиалинии использовали для перелетов новый Боинг 737s и нанимали на работу только опытных пилотов, которым платили по рыночным тарифам.  Стелиос прокомментировал:

«Если Вы заявляете низкую стоимость, люди ожидают увидеть старый самолет. Но когда они  заходят на борт и видят новую модель, они будут приятно удивлены. Таким же образом, многие ожидают увидеть недовольный экипаж, так как они считают, что людям плохо платят, но взойдя на борт, они видят, что персонал улыбается!»

Конкуренция по уровню сервиса

Одной из отличительных черт easyJet был ее подход к удовлетворению запросов клиентов. Стелиос летал как минимум на четырех рейсах в неделю и активно общался с клиентами. Он никогда не занимался телефонной продажей билетов. Стелиос очень щепетильно относился к исследованию рынка, предпочитая получать информацию непосредственно от пассажиров. Он также читал и отвечал на многочисленные имейлы, которые он получал от клиентов. Он считал себя человеком из народа и много работал для создания такого имиджа.

Миссия компании easyJet

Предоставить пассажирам безопасные, бюджетные, выгодные и  беспересадочныеуслуги авиаперевозок. Предложить клиентам надежные перевозки с неизменным уровнем сервиса, по ценам, привлекательным в равной мере для частного и бизнес-сегмента, по целому ряду внутренних и европейских направлений.  Для достижения этого мы будем развивать наш персонал, и устанавливать долгосрочные партнерства с поставщиками.

Все цены на рейсы easyJet были ценами на перелет в одну сторону и имели одинаковые ограничения. Стоимость изменения рейса была 10 фунтов плюс разница между ценами билетов. Только 4% пассажиров не воспользовались купленными билетами, поэтому easyJet не предлагала компенсацию за пропущенные рейсы.

Для заказа билета пассажиры либо покупали билеты через Интернет, либо звонили по местному телефону для соединения с одним из агентов бронирования easyLand. Поскольку easyJet практиковала 100% прямые продажи, маркетинговый департамент мгновенно мог отследить уровень эффективности различных СМИ и быстро отреагировать. Зачастую они указывали различные номера на различных рекламах для того, чтобы точно отследить количество клиентов.

От клиентов требовалось оформить платеж кредитной картой, после чего они получали шестизначный номер бронирования билета. Этот шестизначный код был единственной информацией, необходимой пассажиру для того, чтобы попасть на борт. Агентам бронирования платили в соответствии с продажами, по тарифу 0,80 фунта за проданное посадочное место, а продать они могли 60-80 билетов за обычную восьмичасовую смену.

Авиалинии заранее не указывали места в самолете, а практиковали посадку в порядке живой очереди. Пассажирам давали номер в соответствии с тем, когда они прибыли для регистрации, и тем, кто прибыл поздно, приходилось сидеть на тех местах, которые остались свободными.

По большому счету, easyJet определила своих целевых клиентов как тех, «кто платит за перелет из своего кармана». Целевые клиенты включали тех, кто летит навестить родственников; путешественников, совершающих короткие поездки; равно как и предпринимателей и менеджеров малых компаний.  Несмотря на то, что easyJet обычно игнорировали рынок бизнес клиентов, на некоторых направлениях, например Лондон-Глазго, Лондон-Эдинбург, и Лондон-Амстердам, бизнес клиенты составляли около 50% всех пассажиров. Аргументом Стелиоса было то, что крупные перевозчики обычно обдирали тех клиентов, которые не хотели задерживаться на субботнюю ночь или хотели максимальную гибкость в изменении своего маршрута.  

Используя управление загрузкой и ценой (yield management) easyJet пытался заполнить насколько можно больше посадочных мест на рейсе. Mecта продавались по «лотерейной» системе. Чем больше был спрос на рейс, тем дороже становились билеты.  Другими словами, если фактор загрузки (процент проданных мест на рейсе) превышал средний уровень, то цены на рейс автоматически повышались. Это хорошо работало для easyJet, так как помогало избежать распродажи популярных рейсов за месяцы до полета.

Управление загрузкой и ценой также служило другой цели: привлекало других потенциальных клиентов, которые искали дешевые рейсы. Обнаружив, что дешевых билетов уже не осталось, они обычно все равно покупали билет, так как даже самый дорогой билет easyJet стоил дешевле, чем у конкурентов. Стелиос активно защищал такую позицию: «Мы считаем, что люди, которые решили отдать нам свои деньги заранее, должны получить более дешевые билеты; а тем, кто предпочел более гибкое бронирование перед отлетом, придется заплатить немного больше».

Для easyJet была важна пунктуальность. Так как удовлетворенность клиентов напрямую зависела от точности отправления и прибытия рейса, адекватное реагирование на запросы клиентов было очень важно для Стелиоса. Если рейс прибывал с более чем 4-х часовой задержкой, Стелиос давал указание персоналу написать извинительное письмо с его подписью и выдать 100% компенсацию. Так как у авиалиний было много постоянных клиентов, Стелиос был уверен, что удовлетворенность клиентов была на высоком уровне.

Аутсорсинг

По началу, Стелиос привлекал внешние ресурсы, так как это помогало снизить затраты и повысить продуктивность. Обычно, авиалинии отвечали за самолеты, пилотов, экипаж, маркетинг и продажи. Подрядчики отвечали же за все остальные обязанности — от регистрации, технического обслуживания до справочного бюро в аэропорту.

В начале 1998 годаeasyJet приобрела собственное разрешение на эти операции и вышла на тот уровень, когда уже стало возможно выполнять некоторые функции собственными силами компании. Тем не менее, Стелиос настаивал, что более разумно будет продолжать работать с подрядчиками. Работа компании без печатных билетов, целевой 20ти-минутный оборот пассажиров у выхода при посадке, и сохранение безопасности полностью зависели от подрядчиков.

Для улучшения отношений с внешними поставщиками, easyJet часто организовывал семинары, упражнения по практике обмена ролями, и симуляции для объяснения своих требований и ожиданий. Компания оценивала подрядчиков не только по количественным показателям, например, по количеству рейсов, прибывших вовремя,  но и по качественным показателям, таких как понимание концепции easyJet.

Продвижение популярности бренда

Так как Стелиос считал популярность бренда решающим фактором успеха авиалиний, примерно 10% прибыли компании использовались на рекламу в газетах, журналах и на радио. Именно благодаря своему маркетинговому подходу, как считает топ-менеджмент easyJet, компания смогла выделиться среди конкурентов. Менеджмент также придерживался мнения, что их усилия были вознаграждены значительным приростом продаж и широкой известностью бренда. Отраслевой опрос 1998 года показал, что бренд easyJet узнается 88% аудитории в Лондоне; уровень информированности о бренде достиг 82% в Глазго.

Стелиос также привлекал внимание к компании посредством хорошо освещенных в СМИ, полномасштабных атак на конкурентов. Как говорил маркетинговый директор Филип Вигнон:

«Мы не упускаем возможности создать сенсацию!»

Пример: Барселонское противостояние

К началу 1999 года easyJet уже несколько месяцев рекламировала, что авиакомпания планирует открыть новое направление в Барселону (из Женевы), и даже успела продать 7 000 мест. Тем не менее, открытие нового направления целиком зависело от решения Швейцарского правительства.  Swissair, который являлся монополистом на направлении Барселона-Женева, активно противостоял вхождению easyJet на рынок. Швейцарское правительство вынесло решение в пользу Swissair, заявив, что easyJet не имеет права на регулярные рейсы по заявленным маршрутам между двумя городами. На инагурационном рейсе в Барселону Стелиос появился лично и выдал пассажирам компенсацию, фактически предлагая им бесплатный перелет в Барселону. Он даже выгравировал большими оранжевыми буквами на фюзеляже самолета: «Скажи «нет» Швейцарским монополистам!» Во время перелета он обратился к пассажирам с просьбой сделать взносы для защиты «пассажиров от монополии Swissair» На удивление, 50%-60% денег, которые он компенсировал, вернулась компании easyJet. Не отчаявшись, easyJet таки нашел лазейку. Компания основала еще одну компанию easyJet Tours, которая предлагала чартерный сервис в Барселону как часть пакета, который включал перелет, автобусный билет и право остановиться в палатке на кемпинговой зоне за городом. (Последнее не было обязательным).  Это не только повысило лояльность клиентов, но и привлекло внимание СМИ, что помогло easyJet получить широкую поддержку в Швейцарии в борьбе против Swissair.

Корпоративная культура

Стелиос стремился создать сильную, вовлекающую сотрудников корпоративную культуру в easyJet, что привело к созданию Комитета культуры easyJet. Комитет  — группа, выбранная из персонала компании, — была ответственна за разработку политик компании по отношению к рабочему окружению, коммуникациям между менеджментом и персоналом, за корпоративы, например вечеринки на 1 000 сотрудников компании. Каждую пятницу в Лутоне easyJet организовывал спонсированное компанией барбекю, во время которого сотрудники могли поближе познакомиться друг с другом.

Стелиос верил в абсолютную прозрачность, все документы должны были быть отсканированными, и помещены в компьютерную систему, к которой у каждого был доступ. Это также относилось к почте, внутренним распоряжениям, газетным вырезкам, бизнес-планам и информациям по продажам (единственной конфиденциальной информацией была информация по заработным платам).  

Стелиос подчеркивал, что культура это не то, что управляющий может создать за ночь. Как он выражался: «Вы создаете свою легенду медленно, шаг за шагом, битва за битвой. Вы говорите об этом, а потом собираетесь вместе и хорошо проводите время. Я убежден, что работа должна приносить радость».

Иллюстрация «Борьба с Go»

В 1996 году президент British Airways Боб Айлинг обратился к Стелиосу с предложением покупки EasyJet. После трехмесячного обхаживания British Airways отказались от предложения, а через год запустили свой собственный проект бюджетных авиалиний Go. Все еще злясь на данный казус, Стелиос отмстил, выкупив три ряда посадочных мест на первом рейсе Go. Он отдал указание своему персоналу одеться в оранжевые жилеты и взойти на борт группой веселых шутников, предлагая пассажирам Go бесплатный перелет на EasyJet. Барбара Кассани, управляющая авиалиниями Go, лично присутствовала на первом рейсе Go. Когда она поняла, что происходит, она потеряла дар речи. EasyJet и Go публично поквитались. За 1999 авиалинии Go заявили о потерях в 22 миллиона фунтов.  Тем не менее, Стелиос снова был получил удар, когда British Airways переманили к себе юриста EasyJet, предложив ему оклад около 500 000 фунтов.

Источник: EasyJet

Стелиос верил, что первоначальные неудачи в такой конкурентной отрасли укрепили и сплотили его команду. Он вспоминает:

«Я заметил, насколько возросла мотивация персонала, когда British Airways запустили авиалинии Go, когда вся страна говорила о нас, и мы появлялись на телеэкранах практически каждый вечер. Все это создало ощущение гордости за компанию. То же самое произошло и в Швейцарии.  Руководство TEA, Швейцарских чартерных авиалиний, отчаялось что-то достичь, поэтому мы приобрели  их компанию и полностью изменили ее. Как только у нас возник конфликт со Swizzair, возрос и боевой дух команды. Мы были аутсайдерами. Но наши сотрудники приходили домой, и их соседи слышали о нашей компании, что мотивировало их оставаться и бороться».

Благодаря публичным схваткам, Стелиос стал знаменитым, и люди начали узнавать его, когда встречали на улице. Когда Стелиоса спросили о его мнении, насчет соей повышающейся популярности, он ответил:

«Очень приятно, когда тебя считают кем-то вроде Робин Гуда и останавливают тебя на улице с фразами типа: «Спасибо за то, что Вы летаете в Лондон. Теперь я могу повидаться со своей семьей». Мой отец был очень успешным морским перевозчиком, но никто не останавливал его на улице, благодаря за перевозку нефти. Признание и благодарность приносят мне моральное удовлетворение».

Mark Tapley