Леонид Цодиков: Наши надежды связаны с поиском контента, за который будут платить

Леонид Цодиков: Наши надежды связаны с поиском контента, за который будут платить

Леонид Цодиков — менеджер с опытом работы в двух крупнейших на сегодня украинских издательских домах страны: ныне он является исполнительным директором UMH MediaLab, а еще несколько лет назад был генеральным директором «Сегодня мультимедиа».

«Редакторский портал» расспросил Леонида Цодикова о том, как зарождался украинский медиарынок, как появлялись и исчезали на нем газетные проекты, как проекты вливались в холдинги, о разнице между «быть издателем» и «быть менеджером», перспективах новых медиа и «старого» менеджмента в эпоху новых медиа.

90-е, Донецк. «Салон Дона и Баса»

До начала 90-х Леонид Цодиков жил в Риге, работал инженером в группе внедрения новой техники в отрасли стройматериалов. «Мы много чего изобретали. У меня вообще мозг изобретательный», — говорит об этом периоде Цодиков. И тут картинка изменилась: Донецк, 90-е, жена, маленький ребенок.

— И вы изобрели газету?

— Не то, чтобы изобрел, но увидел, что ее нет: в Риге был городской классифайд, а в Донецке — нет. Так появилась газета объявлений «Салон Дона и Баса».

— Ходят легенды, что вы чуть ли не на печатной машинке печатали первые номера…

— Обижаете — на макинтоше. Это как раз был самый первый макинтош. Но поскольку верстальных программ для него не было, то мы тексты набирали, распечатывали, вырезали из бумаги, клеили, переснимали…

— Как строилась бизнес-модель издания?

— Мы тогда слов таких не знали. В смысле очень просто строилась — денег заработать.

— Ну хорошо: например, как вы выстроили распространение издания?

— Пришел я в «Союзпечать», они мне начали объяснять правила жизни — мол, кто ты и кто мы. Я понял, что эти правила жизни ко мне никакого отношения не имеют и ушел. Так мы никогда больше с «Союзпечатью» не работали.

Сели мы в гараже у моего товарища — у нас там редакция была — и подумали, ну надо же это как-то продавать. Было нас человек 6. На следующий день вышли все вместе — и продали тираж. Прикинули, посчитали, что даже если 30% отдадим от этих денег, то это не так уж и плохо. Придумали красивое объявление «Хороший заработок в трудные времена» и расклеили его по району. Кстати, в Донецке до сих пор осталась традиция — люди продают газеты на перекрестках. Придумали и начали ее мы.

Так вот: у нас за месяц образовалось человек 150 — 200 желающих торговать газетой. Когда у нас тираж поднялся до 90 тысяч экземпляров, то мы приобрели ГДР-овский грузовик, на нем подъезжали с тиражом и раздавали его прямо с борта машины оптовикам. Доходило до драк, милиция приезжала, ставила ограждение… Мы же всегда реально печатали чуть меньше, чем заказано. Всегда создавали дефицит.

Была у нас интересная находка по ценообразованию. Это же еще при купонах все начиналось. Инфляция сумасшедшая. Надо было придумать, как мы выставляем цену. Рядом был гастроном. Мы туда заходили и смотрели, сколько стоит одно яйцо. И все знали, что газета равна по стоимости одному яйцу. И вся очередь вокруг грузовика это знала. Нас тогда уже было семеро. Мы дрожащими от мороза руками складывали миллионы в полиэтиленовый кулечек, потом забегали в тот же гастроном за бутылкой водки и шли ко мне домой считать барыши. Вот и вся бизнес-модель.

— По легендам, через вашу газету местные бандитики в 90-е передавали друг другу приветы…

— Почему только бандитики? Да это был аналоговый фейсбук. Социальную функцию контента мы тогда как-то интуитивно почувствовали и рубрика «Переписка читателей» в доинтернетную пору у нас занимала полгазеты. В ней люди из номера в номер романы писали. А другие там же на это реагировали.

Была еще популярнейшая рубрика знакомств. Теперь этот бизнес называют dating. Из-за этой рубрики как-то даже уголовное дело возбуждали за «сводничество с целью разврата».

В то время мы поняли, что, с одной стороны, надо как-то серьезно менять среду обитания, с другой нам нужна какая-то защита. Это привело к решению баллотироваться в Донецкий горсовет. Я был депутатом три созыва кряду, не тратя на это ни копейки. Тогда мы придумали газету «28-й округ». В первом номере была моя колонка, где я написал: никогда больше в этой газете вы не прочтете ни моих статей, ни статей обо мне. Все будет только о вас и для вас. Работало в газете два человека. Причем работали так: приходили к начальнику ЖЕКа и спрашивали, когда крышу в этом доме почините? Такого-то августа? Хорошо. А потом приходили и проверяли. И крышу. И дорогу во дворе. И детскую площадку. Эта газета просуществовала лет 8. Жители разносили ее добровольно по почтовым ящикам. Там давали рекламу за очень небольшие деньги сапожник из дворовой будки, мамаша, которой надо с ребенком погулять. На территории этого округа живет моя мама, так когда я там появляюсь, меня до сих пор терзают вопросом: где НАША газета? То есть уже тогда мы увидели ныне модный тренд — гиперлокальные медиа. И я считаю, что у таких медиа большое будущее. Этим стоит заниматься.

— Когда появилось ощущение, что в «Салоне Дона и Баса» одних объявлений мало, что нужны новости, аналитика — словом, настоящая газета?

— «Салон Дона и Баса» мы создали в 1991-м. Через какое-то время стало понятно, как это работает и как дальше будет работать. Стало скучно. Мы придумали и сделали бесплатную газету объявлений «РиО». О ней рассказывать особо нечего — она появилась и исчезла вместе с пенсионными фондами. Им нужна была реклама, способная покрыть все. Мы увидели эти деньги, мы им дали 384 тысячи тиража в каждый почтовый ящик, мы на них заработали, а в момент ареста первого фонда я сказал: все, контора умерла. Мы газету не закрыли, а трансформировали в платную, и она продолжала приносить доход. И, насколько мне известно, приносит до сих пор.

Чтобы вы понимали: с 1991-го время от времени возникал вопрос о настоящей газете. С новостями и аналитикой. А в 1994-м мы запустили ежедневную газету «Весть». У нас была офигенная рекламная кампания, ее придумали ребята, которые сейчас работают в агентстве Elvis Pelvis. Во всех троллейбусах мы наклеили постеры «СоВЕСТЬ — лучший контролер», причем договорились без денег с троллейбусным парком — мы же промотировали оплату проезда в общественном транспорте. У нас все стало хорошо довольно быстро. Хотя совсем хорошо — так и не стало. Заработать на этой газете мы не смогли.

В январе 1996-го все на этой почве переругались: денег не было, все начали обвинять друг друга. Мне тогда удалось отделиться вместе с «Салоном». И все началось заново. Объявления в газете остались, как кормящая часть, но снаружи уже было главное — журналистика.

2000-е. Киев, «Сегодня»

— Почему вам пришлось продать издание СКМ?

— Что значит пришлось? Это нормальная история: продать проект — и, зафиксировав прибыль, понять, что все было не зря. Сколько ж можно жить с одним проектом? Другое дело, что сейчас… я все равно бы продал. В любом случае.

Но сейчас бы я взял паузу на полгода. А тогда слишком впечатлился идеей построить общенациональный холдинг, тем более я уже тогда понимал, что надо делать мультимедийную редакцию, уже съездил в Америку, посмотрел, как у них там все работает. Будущее вырисовывалось… Но вот сейчас я понимаю — надо было взять паузу. Надо было осознать все не на эмоциях, а на уровне разума. Любая перемена требует времени. Это не значит, что я поступил бы иначе. Но подход был бы другим. Возможно, я бы подумал о новом собственном бизнесе. Но даже не это главное. Психология собственника и психология менеджера — это разные вещи. И нет такого переключателя, чтобы в мгновенье ее переключить. Тайм-аут позволил бы это понять.

— Если вернуться к продаже: почему Ахметов, а не, например, западные инвесторы?

— Были и западные инвесторы. Но я продал Ахметову. При этом я реально считал и считаю, что он мог бы многое изменить в медиа. В принципе и сейчас еще может. Только медиа, как и, например, футбол требует особых подходов. А к медиа он относится не как к футболу.

— У вас нет ощущения, что 90-е были временем одиночек, а сейчас — время холдингов?

— Просто закончилось время смелых. Люди закончились, у которых осталось желание что-то менять. В чем проблема холдинга? Он способен покупать что-то живое, но не изобретать. Внутри него ничего не рождается, он лишь в состоянии управлять тем, что есть. Управлять эффективно. В основном холдинги нацелены на поглощение компаний на развивающихся рынках. Время холдингов наступило, потому что никто больше не двигается. Хотя в регионах сильные и смелые издатели еще есть — Ярослав Сухомлин («Черниговская медиагруппа»), Александр Човган («Медиакорпорация РИА»), львовские ребята из ZIK и многие другие.

— Как вы оцениваете тенденцию работать с зарубежными менеджерами. Вот вы с Гильермо Шмидтом работали…

— С Гильермо я как раз не работал, хотя компанию Innovation привел в Украину я. Когда я с ними познакомился в 2003-м году, то понял, что мы абсолютно сходимся в своем видении развития медиагруппы.

— Это вы говорите о своих планах по конвергенции?

— Ну, такого слова не употребляли ни мы, ни они. Я говорил об интегрированных редакционных средах, они запатентовали слово «information engine» («информационный двигатель»). Если откровенно: они были нужны, чтобы придать всему проекту фундаментальную состоятельность.

А дальше все пошло вкривь и вкось, потому что они стали заниматься не только этим, а еще массой загадочных вещей. Их обязательства были не перед газетой «Сегодня», а напрямую перед СКМ, и поэтому все сложилось совсем не так, как я рассчитывал.

— И все-таки: приглашение иностранных консультантов в наших реалиях часто смахивает на понты…

— Все зависит от постановки задачи. Поймите, что есть работа консультанта. От тебя все время хотят что-то услышать. И у тебя два варианта. Сказать то, что от тебя хотят услышать и получить шанс на следующий вопрос, за который тоже будет заплачено. Либо сказать, то, что думаешь ты, на основе своего опыта и знаний, и что с твоей точки зрения было бы полезно заказчику, даже если он этого пока не понимает. Я предпочитаю вторую модель.

А вообще, я считаю, что приглашать западный менеджмент — это хорошо и грамотно. Потому что это привлечение опыта, экспириенса, которого здесь нет. Безусловно, наши менеджеры тоже могли бы получить такой опыт ведения бизнеса. Но на это уйдет время.

— Так все-таки: приглашение Гильермо было правильным шагом?

— Судя по результату — а развалили две газеты — неправильным.

Когда я заканчивал работу, инвестиции в газету «Сегодня» были только в строительство типографии. Мы построили типографию за полтора года, с зеленой поляны. Получили землю в Вышгороде, не заплатив ни копейки взятки. На каждой IFRA швейцарские архитекторы до сих пор демонстрируют нашу типографию.

Но в саму газету инвестиций не было. Они предполагались, причем должны были быть вполне реалистичными по объему. Не такими, как потом получилось. У меня принцип, поймите: я стараюсь не делать убыточных вещей. Убытки означают, что твой продукт не востребован. И до самого последнего момента моего пребывания в «Сегодня» газета убыточной не была.

Но я бы результаты своей работы оценивал не в деньгах, а в тираже. Когда я пришел в «Сегодня» в 2003-м, то тираж у газеты был 70 тыс. При мне он вырос до 120 тыс. Сейчас он, насколько мне известно, на уровне того же 2003 года. Кризис кризисом, но не настолько же.

Медиа — особая, тонкая вещь. Это не просто making money бизнес. Медиаменеджер должен иметь видение, стратегию. Гильермо, наверное, очень хороший человек и администратор, но человек, у которого не было никакого видения в медиа. Я бы его с удовольствием взял исполнительным директором, и он был бы на месте. Но в медиа нужен лидер, который понимает, куда плывет корабль.

— Когда в 2003-м вы пришли в «Сегодня», какие задачи перед вами ставились?

— Тогда СКМ только формировался, его еще и не было-то толком… Соответственно, и задач особо ставить было некому. В газете был скандал, связанный с моим появлением. Олег Непадымка непозитивно воспринял мой приход — что совершенно объяснимо. Когда меня представляли коллективу, я вошел в зал и Олег сказал: «Вот вошел человек, который уничтожит нашу газету». В ответ я совершенно искренне (он действительно очень хороший редактор) поблагодарил его за то, что он создал такую прекрасную газету с такими прекрасными показателями и пообещал, что мы будем расти и расти. В первый день своей работы в интервью, не помню какому телеканалу, я сказал, что через пару лет, газета будет в два раза толще и полностью цветной, и, как я тогда говорил, это будет новый качественный таблоид. Про толщину, цвет и тираж я не соврал.

— Мне когда-то Гужва в интервью сказал слово, которое не могу забыть: «квалоид» — качественный таблоид. Мол, газета «Сегодня» — не таблоид, а квалоид…

— Ничего не хочу говорить о Гужве, но слово «качественный» для меня было ключевым. Таблоид — это форма, качество — это суть. Я тогда был очень впечатлен некоторыми подобными проектами в Испании и Латинской Америке.

— А где во всем этом журналистика?

— В основе. Мы все это делали ради журналистики. В августе 2006-го года должен был произойти рестарт «Сегодня», там был прописан совершенно другой подход к контенту. Но контент — это же люди, которые его делают. К сожалению, Innovation убедил меня в том, что надо сделать light рестарт в марте. На это нельзя было соглашаться, мы многого не успели сделать в ключевых базисных вопросах.

— Буду откровенна: мне в «Сегодня» нравились маркетинговые решения, в газете были эксклюзивы, нравился упор на маленькие заметки. Но ведь газета была безумно тенденциозной…

— В медиа работает железное правило: какой у тебя главный редактор — таким будет и издание. Важнейшая роль издателя в медиа — это правильно выбрать главного редактора. Его надо прямо-таки придумать. Нарисовать.

Например, я считаю, что успех украинского Forbes — это успех придумывания Володи Федорина в качестве главного редактора.

Если ко мне и может быть претензия, то вот она: я не придумал главного редактора для той газеты «Сегодня», которую хотел воплотить. Мне просто не хватило времени. А без главного редактора не бывает газеты.

2012-й, Киев. «Украинский медиахолдинг»

— Сейчас вы работаете на УМХ. У вас нет ощущения, что вы переметнулись к конкурентам?

— Я работаю не на, а в УМХ. Прошло 6 лет после моего увольнения из «Сегодня мультимедиа». По всем контрактам я свободен. К тому же в УМХ у меня совсем другие задачи. Здесь я для того, чтобы реализовать в структуре холдинга функцию инновации. Как я уже говорил, для больших холдингов инновационные изменения — это достаточно драматичный процесс.

— Но почему не собственный проект?

— Я партнер в собственном стартапе — редакционная система управления созданием и публикацией мультимедийного контента — NewsMAN. Она уже оттестирована. Я люблю создавать программные продукты. Потому что это подобно строительству. Идеи быстро трансформируются в функции. Разработка практически закончена. Проект переходит в фазу организации бизнеса — продажи, маркетинг, внедрения. Точно знаю, что есть люди, которые сделают это лучше, чем я.

Энергия с возрастом трансформируется. Если раньше было больше делать, чем думать, то теперь уже больше думать, чем делать. Четыре года разработки NewsMAN — это было замечательное, хоть и не легкое время, новый опыт, крайне полезный.

Мне стало важно заняться чем-нибудь еще. Тут важно понять, что рекламный рынок — таков каков есть. И больше он не станет. Наши надежды связаны с поиском контента, за который будут платить. За новости точно платить не будут. Будут платить за умные мысли, за анализ, за дефицит. Дефицит — это ключевое слово сегодня в медиа. А второе ключевое слово — мультиэкранный. Учитывая это, нам придется переизобрести наши медиа — вот суть тех изменений, над которыми мы сейчас работаем. И работать над ними интереснее в большом холдинге, способном на прорыв.