Более года назад мы начали наши встречи с командой менеджмента по чрезвычайным ситуациям. Мы руководствовались принципом, который когда-то провозгласил 34-й президент США Дуайт Д. Эйзенхауэр: «Планы бесполезны, но планирование необходимо». У нас было несколько сценариев, которые мы прорабатывали с разными экспертами компании, а также внешними консультантами. Чтобы представить, что может произойти, мы привлекли много интеллектуального ресурса.
Однако когда началось полномасштабное вторжение, мы отбросили бумажки с ручками и перешли к конкретным действиям: раздали наборы с вещами для экстренных ситуаций работникам на юго-востоке Украины; забронировали гостиницы для размещения тех, кому, возможно, придется покинуть дома; создали системы для оповещения и связи… В то же время, несмотря на подготовительные действия, большинство из нас, как и большинство украинцев, сохраняло оптимизм и даже не рассматривало возможность полномасштабной войны…
Когда сейчас я оглядываюсь на те непостижимые месяцы, то понимаю, что лучшим советом было оставаться гибкими, быть на связи и обеспечить своевременное принятие решений. Конечно, мы не были готовы к тому, что произошло на самом деле, но наши планы помогли нам быстро оправиться от первоначального шока.
С началом войны мы сознательно сосредоточились на обеспечении «социальных потребностей» команды, то есть на 3-м уровне по Маслоу.
Наши люди мгновенно объединились: переезжали в более безопасные места и направляли других по проверенным маршрутам; открывали свои дома для тех, кто переезжал с востока на запад; обеспечивали наши офисы едой, одеялами и матрасами; бронировали дополнительные гостиницы для всех, кто был в пути, перевозили людей от вокзалов в гостиницы; помогали тем, кто пересек границу, оказывая транспорт, жилье, финансовую помощь, чтобы они могли оставаться в безопасности. Все эти действия помогли нам убедиться, что мы, как компания, способны удовлетворить физиологические потребности и потребности в безопасности наших людей — то есть первые два уровня потребностей по теории Маслоу.
Понимая критичность общения и человеческих связей, что стало очевидно во время пандемии, с началом войны мы сознательно сосредоточились на обеспечении «социальных потребностей» команды, то есть на 3-м уровне по Маслоу. Он акцентирует внимание на необходимости поддерживать здоровые отношения через принадлежность, доверие и чувство принятия социумом. Чтобы добиться этого на практике, мы определили для себя 4 ключевых направления действий:
Интенсивное общение с командой менеджмента для обсуждения новостей и планов. Это создавало атмосферу доверия для двустороннего диалога. Несмотря на трудности со связью и множество людей, которые все еще были в пути, более 70% команды принимали участие в этих встречах, которые мы называем Open Talk. Кроме того, главные сообщения мы также рассылали через другие внутренние каналы: почту и Telegram-bot.
Общение один на один — персональное информирование каждого работника о возможностях, которые компания предлагает для его конкретной ситуации. Такой формат коммуникации дал нам возможность прямого и искреннего диалога с нашими людьми. Для этого мы создали специальную команду, которая сначала состояла из украинских волонтеров за границей, а позже эволюционировала в установившееся подразделение.
Онлайн-сессии о благосостоянии во время войны, когда эксперты из разных сфер общались с нашими сотрудниками о понимании собственного психологического состояния, влиянии войны на семью и детей, вождении в условиях военных действий, первой домедицинской помощи, подготовке к зимнему периоду. Эти встречи позволили создать ощущение сообщества, держали команду в ресурсе, помогали принимать обоснованные решения и строить планы.
- Интенсивное общение с командой менеджмента для обсуждения новостей и планов. Это создавало атмосферу доверия для двустороннего диалога. Несмотря на трудности со связью и множество людей, которые все еще были в пути, более 70% команды принимали участие в этих встречах, которые мы называем Open Talk. Кроме того, главные сообщения мы также рассылали через другие внутренние каналы: почту и Telegram-bot.
- Общение один на один — персональное информирование каждого работника о возможностях, которые компания предлагает для его конкретной ситуации. Такой формат коммуникации дал нам возможность прямого и искреннего диалога с нашими людьми. Для этого мы создали специальную команду, которая сначала состояла из украинских волонтеров за границей, а позже эволюционировала в установившееся подразделение.
- Онлайн-сессии о благосостоянии во время войны, когда эксперты из разных сфер общались с нашими сотрудниками о понимании собственного психологического состояния, влиянии войны на семью и детей, вождении в условиях военных действий, первой домедицинской помощи, подготовке к зимнему периоду. Эти встречи позволили создать ощущение сообщества, держали команду в ресурсе, помогали принимать обоснованные решения и строить планы.
- Поскольку большинство нашей коммуникации происходило онлайн, наибольшим пробелом было, конечно, персональное взаимодействие. Люди соскучились по разговорам, кофе, мозговым штурмам и возможности собраться вместе, чтобы обнять друг друга. Поэтому мы запустили инициативу «Smart Connect», которая позволяет сотрудникам собираться небольшими группами по 10-12 человек в безопасной среде, общаться, вместе смеяться и скучать.
В конце 2022 года, когда мы проводили опрос удовлетворенности работников/ц, чтобы понять организационный климат, показатель eNPS составил 80. Это наш высокий результат с тех пор, как мы начали измерять eNPS 4 года назад, и он значительно превысил глобальный показатель PMI. Наш результат стал сочетанием конкретных действий по эвакуации сотрудников и их семей, сохранению зарплаты для всех сотрудников, огромной поддержки для обеспечения нашим людям определенной стабильности как в Украине, так и за рубежом, а также ДОВЕРИЯ, которое как клей скрепляло все наши инициативы.
Уровень доверия отражался и в оценках, которые работники поставили команде менеджмента и своим непосредственным руководителям, сыгравшим решающую роль в поддержке эффективной коммуникации со своими командами для достижения бизнес-результатов, а также продемонстрировали гибкость, заботу и понимание.
«Культура ест стратегию на завтрак», — говорил Питер Ф. Друкер, и я думаю, что именно культура нашей открытой, прозрачной, гибкой, инициативной и бережной компании позволила поддерживать нашу несокрушимость в течение 12 месяцев.