Елена Плахова, Corum Group, о PR во время войны: Нет шанса выжить, пока у тебя нет плана
Прошедший год стал очень непростым для всех без исключения специалистов по коммуникациям, потребовав от них учиться на ходу. Своим опытом ответа на PR-вызовы нового времени с MMR поделилась Елена Плахова, директор по корпоративным коммуникациям и член правления Corum Group.
Елена, вы 13 лет в коммуникациях и сейчас переживаете особенный период в своем профессиональном развитии. Расскажите, что нового вы узнали и чему научились за последний год, о чем не догадывалась ранее?
Вот уж действительно особенный период… 2014-й год изменил мое самоощущение как профессионала. В себе, своих силах и способностях я была уверена давно — опыт есть. Но давайте честно: меня никто не учил работать во время войны, когда объективной информации нет по умолчанию, everybody lies, все сюжеты в подаче разных телеканалов, сайтов и газет преследуют свои цели. Меня никто не учил, как вести себя во время войны, чтобы сохранить личную безопасность. А уж то, как выстраивать коммуникации с сотрудниками и клиентами, точно стало уникальным вызовом. Потому что, с одной стороны, нужно было честно говорить о происходящих с бизнесом событиях, сохранять работоспособность и адекватность, с другой – обеспечивать продажи. Причем, повторюсь, на фоне тотальной «перекрестной» пропаганды и управляемого хаоса.
Я вживую видела, как развивалась ситуация на Донбассе. Для меня предельно ясно: нет ни единого шанса выжить, пока у тебя нет плана. У нас такой план был. Мы понимали, что будем делать в следующие неделю, месяц, два. Мы разработали специальные каналы информирования и оповещения сотрудников о любых изменениях: формате работы, графике, конкретных действиях. У нас были и есть конкретные ориентиры.
Сейчас, уже работая в новых офисах Corum в Киеве, Кривом Роге и Харькове, я вижу свет в глазах сотрудников, которые потихоньку выходят из состояния оцепенения, вызванного длительным стрессом. Вижу, как возвращается и забытое ощущение безопасности.
Сейчас я точно чувствую: единственное ограничение — в собственной голове. Я и раньше это знала. Но сейчас я это прожила практически. Мы с командой и раньше могли многое. Просто до последнего времени мне казалось, что есть какой-то условный «потолок», выше которого нам не прыгнуть. Теперь знаю: потолка нет. Задачи будут все сложнее, но нам по плечу любая. Совместно прожитая ситуация, переезды, во время которых мы сохранили нацеленность на результат и не потеряли ни одного человека, сделали нас еще более сплоченными, более сильными, более близкими. Теперь мы как семья.
Вы говорите, что никто вас не учил, как себя вести в таких обстоятельствах. Что же вам помогло найти правильный выход?
Может прозвучать странно, но это чувство ответственности. Я боялась — за своих близких, за себя, за команду, потому что не было никакой системы координат: что будет завтра, что делать, как реагировать. В какой-то момент стало ясно, что можно продолжать чего-то ждать, а можно взять ответственность на себя и начать действовать. Я установила собственную систему координат, определив прозрачные параметры. Это как в игре: как только появились и стали понятны правила — можно начинать играть. Просто важно понять, что для вас комфортнее: ждать манны небесной или спланировать собственное будущее на 2-3 месяца вперед, заложив некий процент неопределенности.
Каково соотношение усилий, которые ваша команда тратила на внешние и внутренние коммуникации? И почему?
Пожалуй, 60 на 40 в пользу внутренних коммуникаций. Это в мирное время, когда у вас все налажено и хорошо работает, можно «оттачивать» внешние коммуникации. И это логично: даже если вы сможете наладить производство, ваши продажи сохранятся, то что делать, если люди не выдержат напряжения и перестанут быть эффективными? Именно поэтому во время боевых действий для нас критично важным было снизить градус страха, дать людям ориентиры и вывести их из депрессии, вселить минимальную уверенность, чтобы они могли эффективно работать.
В ситуации форс-мажора коммуникация должна быть регулярной и простой. Никаких двойных смыслов, патетики и «соплей». По сути, это четкий алгоритм действий, которые каждому необходимо предпринимать, чтобы сохранить собственную безопасность: «в ситуации А нужно действовать так, в ситуации B — так, в ситуации C — так».
Что касается внешней коммуникации, то в ней с началом боевых действий серьезно сместились акценты. Если раньше мы работали с репутационным блоком, говорили об инновациях, новых разработках и т.д., то во время боевых действий нам каждый день нужно было подтверждать свою работоспособность.
Вы оперируете и на внешних рынках. Насколько активно пришлось работать на эту среду, чтобы избавить партнеров от паники и не потерять контракты?
Я — приверженец классических приемов пиара, это в меня вложили Сергей Гайдай, Ирина Золотаревич, Елена Деревянко. Поэтому я еще с 2000-х убеждена, что компания может заинтересовать СМИ, только являясь действительно интересным и прогрессивным игроком рынка. Если это так, то издания сами выходят на такие компании и хотят о них писать. По этой причине я противлюсь проплаченным публикациям, это для меня нонсенс.
Мы постоянно наполняем информационное поле на внешних рынках. Мы — интересны. Мы не потеряли ни одного контракта, продолжаем отгружать продукцию клиентам, развиваем бизнес на новых рынках — в мае подписали протокол о намерениях по созданию совместного предприятия в Китае, отправили два проходческих комбайна в Польшу, участвуем в тендерах в Индии. То, что компания продолжает работать, выпускать оборудование и выплачивать сотрудникам заработную плату — лучшее свидетельство тому, что нас не сможет сломать ничего. Рецепт успеха — грамотный менеджмент и отстроенные бизнес-процессы.
Русские каналы показывают, что часть ваших предприятий стали платформой для ремонта военной техники. Как работать на потенциальную нейтрализацию проявлений того, что находится в кадрах и мыслях тех, кто не в курсе, что вы всех сотрудников вывезли и к происходящему там Corum не имеет отношения?
Моей личной базовой ценностью является честность. Честность необходима и компании, поскольку завоевывать позиции на рынке, в моем понимании, можно только в честной конкурентной борьбе. Учитывая, как на протяжении нескольких месяцев разворачивается ситуация, я понимаю, что бизнес не готов работать честно, и у любого негатива есть вполне определенный заказчик. Бизнес-пресса априори заинтересована в развитии бизнеса, она не будет «наезжать» на него с целью разрушить. В определенном смысле «контролировать» с помощью аналитических материалов, с привлечением отраслевых экспертов, но точно не убивать. При этом мы хорошо понимаем, что каждая негативная публикация ведет к оттоку капитала и клиентов. Единственный вариант борьбы с такими заказными публикациями — cui prodest, понять, кто заказчик и какова его конечная цель. Когда такое понимание есть — пусть даже примерное, — нужно составить план и действовать на опережение. Конечно, очень важно рассказывать обо всех действиях компании. При этом следует помнить о том, что прозрачность должна влиять на финансовую устойчивость бизнеса только позитивно.
С каким пулом агентов вы работаете в качестве надежных партнеров и брали ли кого-то отдельно на международные задачи?
Когда нужно распространить информацию на рынках, куда мы только выходим, я прибегаю к услугам международного агентства PR Newswire. Так было в случае выхода нашей компании на рынки Польши и Индии.
Если говорить о зарубежных рынках, где мы уже работаем, то там мне интересно работать не столько с агентствами, сколько напрямую с моими целевыми каналами. Учитывая отраслевую специализацию Corum, я выхожу на специализированные издания, с которыми мы потом плотно сотрудничаем. Если мы говорим о бизнес-изданиях, федеральной прессе, национальных СМИ других стран, то мы можем сотрудничать с ними с помощью агентств, и такой опыт есть. Однако, как показывает практика, такой вариант не всегда эффективен.