Что мешает сотрудникам корпоративного сектора становиться стартаперами?
Недавно MMR писал о том, что . На самом деле, переход из корпоративного сектора в стартаперы — не такая уж частая ситуация не только для Украины. Низкую мобильность карьер обсуждали во время панельной дискуссии на конференции DLDwomen, которая проходила в Мюнхене 21-22 июля. Участницы дискуссии — Антонелла Мэй-Похтлер, старший партнер и управляющий директор офиса Boston Consulting Group в Мюнхене, и Анна-Кристина Ахлайтнер, завкафедрой предпринимательского финансирования в Техническом университете Мюнхена.
Антонелла Мэй-Похтлер, старший партнер и управляющий директор офиса Boston Consulting Group в Мюнхене: В Германии 4,6 млн государственных служащих, и с 2008 года количество студентов, которые решили поступить на государственную службу, увеличилось со 120 тыс. до 140 тыс. человек — мы видим у людей огромное желание работать на стабильной работе.
Желание основать компанию в Германии уменьшилось с 29% до 15% и достигло такого же уровня, как, например, в Пакистане. Желание рисковать значительно снизилось. И в то же время мы знаем, что существует огромная потребность в инновациях, креативности: большинство компаний находится в процессе реструктуризации.
Анна-Кристина Ахлайтнер, завкафедрой предпринимательского финансирования в Техническом университете Мюнхена: Я преподаю предпринимательское финансирование и верю, что деньги помогают. Но когда я слышу подобную статистику о предпринимательстве, то понимаю, что дело не только в финансировании. Если вы посмотрите на успешные инновационные кластеры в мире, то там, конечно, есть деньги, но также есть и высокая мобильность людей между стартапами, средним и крупным бизнесом.
Если спросить у молодых немцев, хотят ли они создать стартап, то окажется, что многие действительно предпочитают стабильную работу. Они задаются вопросом: если пойти в отрасль стартапов, можно ли будет вернуться назад в корпоративный сектор? И у меня плохие новости. Если посмотреть на политику найма сотрудников в крупных компаниях, то можно увидеть, что они предпочитают нанимать либо молодежь сразу после университета, либо экспертов. Несколько лет назад это вызвало проблему для тех, кто хотел перейти из инвестиционного банкинга в «реальную» экономику.
Так что цена выбора настолько высока, что многие не хотят заниматься стартапами, потому что считают, что назад пути не будет. Если бы компании охотнее нанимали и интегрировали людей, которые по разным причинам хотят сменить работу, то выиграла бы вся экономика, потому что люди с предпринимательским опытом могли бы улучшить инновационную культуру в крупных компаниях.
А. М.-П.: Да, я полностью согласна. У себя в Boston Consulting Group мы много лет наблюдали, как рос процент людей, уходивших из консалтинга: вначале это было 6-7%, сейчас — 8-10%. И мы начали прилагать усилия, чтобы вернуть их назад. Потому что те из них, кто потерпели неудачу за пределами консалтинговой деятельности, при этом получили бесценный опыт.
Но обычно компании реагируют на возвращающихся стартаперов по-другому — они воспринимают их как своеобразных креативных нарушителей. Такие люди уже не вписываются в общий подход к созданию ценности, который у большинства компаний основан на менеджменте эффективности. Некоторые компании нашли выход, создав креативные резервуары-инкубаторы, чтобы «возвращенцы» находились в стороне от остальных сотрудников и занимались своей деятельностью, не нарушая обычную работу компании. Но так ли хорош этот подход? Являются ли подобные инкубаторы хорошим инструментом для реинтеграции креативных умов в ряды корпоративных сотрудников?
А.-К. А.: Необходимо «безопасное» место, через которое экс-стартаперы могли бы заходить в корпорацию. Корпоративные инкубаторы — это не идеальное решение. Я знаю одну компанию, где стартап-предпринимателей сразу вводят в работу, интегрируя в группы, которые помогают им ассимилироваться.
Хорошо, если глава компании в какой-то момент сам был аутсайдером, тогда он будет более открытым. На самом деле, далеко не все компании знают, как применить компетенции экс-стартаперов.
А. М.-П.: Типичному стартаперу, инноватору нужна свобода, выражающаяся в отсутствии чрезмерного контроля, и культура, которая позволяет учиться на ошибках. Именно такая культура быстрых ошибок сложилась в Кремниевой долине: там каждый может попробовать, потерпеть неудачу и быстро перейти к следующей попытке.
А.-К. А.: А в Германии мы любим идеальные инновации, без ошибок. Кстати, если говорить о мобильности, то она должна быть двусторонней: стартаперы должны приходить работать в корпорации, а стартапы — использовать ноу-хау больших компаний.
А как вы относитесь к программам разрешенных отпусков? Знаю, что у некоторых консалтинговых компаний есть такие программы, позволяющие их сотрудникам взять паузу на 3-6 месяцев и посмотреть, захотят ли они уйти на другую работу.
А. М.-П.: Да, у нас тоже есть такая программа, и каждый раз мы в небольшой панике, потому что сотрудники обычно пользуются ей, чтобы протестировать свою стартаперскую активность. Интересно было бы собрать опыт нескольких компаний, у которых есть такие программы, чтобы увидеть, как подобная мобильность стимулирует инновации.
Я хотела бы отметить еще два момента. Первый: согласно исследованиям, большинство выпускников вузов говорят о своем желании построить карьеру. И вот эта сосредоточенность на карьере не очень помогает развитию стартапов. При этом мужчины в целом более сконцентрированы на карьере, чем женщины. И, возможно, именно женщины могут помочь мобильности — переходу из стартапов в компании и наоборот.
Второй момент, который я хотела бы выделить, — это формирование культуры ошибок. И здесь свою роль опять могут сыграть женщины. Когда мы воспитываем своих детей, мы должны говорить им, что ошибки — это хорошо. Как говорил Стив Джобс, самое лучшее с ним произошло именно тогда, когда его в первый раз уволили из Apple. До того момента он был зациклен на успехе, но затем сосредоточился на том, чтобы начать все заново. Мы должны передавать этот настрой детям.