Чем должность в Укрпочте в свое время вдохновила и стимулировала тебя сказать «да»?
Для меня очень важно не просто ходить на работу, каждый день делать какой-то процесс, получать за это деньги. Самое важное, без чего работа не в радость, — это большая цель, возможность, простите за пафос, менять этот мир к лучшему. Делать это быстрее всего — через большие структурные изменения на уровне государства.
Именно поэтому два года назад пошла в Минфин: меня невероятно драйвила идея, что я смогу «с той стороны» влиять на оздоровление экономики, поясняя обществу, почему низкий дефицит бюджета — это важно, налоговые льготы — плохо, и т. д. Ту же возможность внести свою лепту в большие структурные изменения в государстве увидела и в Укрпочте, когда в июле 2016 года ее возглавил Игорь Смелянский.
Игорь позвонил мне на второй день своей работы в компании. Мы сразу час проговорили по телефону — не об условиях работы, а о том, действительно ли у него есть понимание, как перестроить эту компанию «от и до», и решимость за это бороться. И когда, задав ему с два десятка вопросов, я поняла, что он — не про «поговорить», а про «сделать во что бы то ни стало», — тогда уже начали обсуждать детали моего возможного похода в Укрпочту.
Что удалось?
Первое и, на мой взгляд, самое главное — сформировать у новой команды Укрпочты правильное отношение к коммуникациям, что позволяет идентифицировать возможные информационные риски на самых ранних этапах, превентивно готовиться к ним и, по возможности, устранять. Однажды я узнала о проблеме в момент, когда о ней уже написали СМИ, — и пришлось в авральном режиме тушить пожар, который мог разрастить в нешуточную историю. Потом был разговор с командой: ребята, если не будем правильно относиться к коммуникациям, жареные новости будут нашей константой. И, хочу отдать должное коллегам, — одного раза хватило, чтобы все сделали свои выводы и перестроили процесс обмена информацией в команде.
Второе, что удалось — это обеспечить системность коммуникации, пошаговое объяснение обществу проблем, которые накапливались в компании, а теперь требуют решения в ургентном порядке, и за счет этого — обеспечить значительный уровень понимания и поддержки новой команды среди проактивной части аудитории.
Третье — внедрить промежуточный корпоративный дизайн Укрпочты, чтобы дать визуальный сигнал обществу, что в компании действительно начались изменения, Укрпочта будет современной и технологичной, и при этом сделать это до формирования постоянного корпоративного брендинга, который требует понимания четкой стратегии развития компании, то есть требует большего количества времени.
Начиная с E-Commerce Конгресса, который состоялся в начале октября, мы взяли на вооружение черно-белый стиль с хештегом (#Укрпочта), что означало, что мы «с чистого листа» будем строить современную, эффективную, технологичную компанию, которая будет лидером рынка не потому, что монополист, а потому, что умеет конкурировать за клиента. Я очень рада, что этот шаг был хорошо воспринят и аудиторией, и в самой компании.
И четвертое — серьезно переформатировать «Почтовый вестник», корпоративное издание Укрпочты с тиражом 70 тыс «плюс», поменяв его как визуально, так и по контенту, чтобы он действительно помогал формировать понимание у многотысячного коллектива компании о том, куда, и почему именно туда, она движется.
Почему в Укрпочте так ненадолго?
Исходя из самоощущения за последние два года, я по натуре — кризис-менеджер. Чем сложнее вызов — тем больший драйв. Лучше не спать ночами, чем уходить с работы в 18.00. Поэтому я изначально планировала свой поход в Укрпочту как краткосрочный проект, цель которого — помочь Игорю Смелянскому, со всеми многочисленными сложностями управления разбитой госкомпанией из 70 тыс. сотрудников, встроиться в информационное поле, правильно объяснить обществу, каковы его цели и куда Укрпочта идет; по возможности — оградить его и команду от стандартных ошибок, которые делаются новичками-реформаторами, попадающими под пристальный общественный взор. Плюс — помочь настроить внутренние процессы коммуникаций, чтобы обеспечить one voice в информпространстве, синхронизировать внешние коммуникации с внутренними и т. д.
Ориентировалась, что этот период продлится от 6 до 8 месяцев, после чего начну искать следующий вызов. Но так вышло, что нашла его еще раньше. И с учетом того, что, на мой взгляд, ключевые задачи, которые я ставила перед собой, приходя в компанию, я к тому времени в большей или меньшей степени уже достигла, решила, что могу позволить себе следующий вызов.
Преемника будете искать извне?
Преемника уже нашли, и для этого пришлось основательно перешерстить рынок. Особенность работы в коммуникациях в госсекторе — то, что любого руководителя госоргана или госкомпании, а особенно того, кто «посмел» получать рыночную зарплату, в нашем обществе рассматривают буквально под микроскопом, и права на ошибку нет.
И потому важно хорошо знать и понимать не только сами коммуникации, инструменты, каналы работы, но и политический контекст, и особенности восприятия информации обществом, когда она исходит со стороны власти, и главное — умение работать очень часто при нулевом маркетинговом бюджете. Найти людей с таким профилем не так легко, особенно с учетом того, что сейчас невероятный спрос на них существует со стороны всех госорганов, дефицит на рынке очень большой.
Чему научил этот недолгий срок в госкомпании?
Тому, что масштаб проблем в госкомпаниях, масштаб разрухи в них — значительно превышает даже мои, осведомленн0-пессимистичные ожидания. А значит, если приватизация невозможна (как в случае с Укрпочтой), то назначение качественного менеджмента и реформа корпоративного — это топ-приоритет для нашей страны, без которого движения вперед попросту не будет.
Чем пленила новая работа?
Я вижу огромный потенциал у улучшения качества решений, которые принимает правительство и госорганы, если каждое решение относительно политик (то есть комплекса действий правительства в какой-то сфере) будут приниматься на основании детальных просчетов, открытых консультаций со всеми стейкхолдерами, взвешиваний «за и против». Другими словами, на основании анализа политик – как в западном мире называется процесс их выработки. Собственно, амбициозность этой цели — создать инфраструктуру для анализа политик в украинских госорганах — и стала ключевой при принятии решения.
Это то, о чем я мечтала, еще будучи в деловой журналистике, когда писала о бюджете, налогах, понимая, как страдает в Украине «аргументационная часть» при принятии решений в госорганах. Я рада, что после революции 2014 года во многих министерствах намного серьезнее стали относиться к этому вопросу, и сегодня есть (хоть и не везде) спрос на формирование политик на основе именно анализа всевозможных альтернатив и их возможных последствий.
Какие задачи поставлены?
Создать инфраструктуру (процессы, люди, нормативные изменения, пилотные исследования) для анализа политик в Секретариате Кабмина, как сердце правительства, и (на следующем этапе) мультиплицировать этот опыт, внедрить такую функцию во все министерства.
Кто непосредственный шеф?
Политический лидер реформы, ключевой заказчик моей работы — министр Кабинета министров Александр Саенко. Chief Operating Officer — недавно назначенный заместитель государственного секретаря Кабмина Татьяна Ковтун (которая перешла в Кабмин из Представительства ЕС в Украине).
После опыта в госсекторе, скажи, кому там под силу выжить, а кому нет?
Выжить под силу, наверное, любому, а вот чтобы показать результат и действительно что-либо изменить — нужно быть «бойцом». Уметь не просто понять проблему, придумать ее решение, но нужно уметь отстаивать и пробивать это решение через махровую бюрократию, интриги, должности и любимое «видели мы уже таких реформаторов, вы у нас ХХ по счету».
И есть ли после больших целей и охвата возврат в корпоративный сегмент? Гипотетически возможен?
Я не работала в корпоративном секторе до работы в госсекторе, журналистика – это все же совсем другая сфера. Но по наблюдениям за коллегами, которые пришли в госсектор из бизнеса, а затем вернулись обратно, вижу, что многим такой возврат дается тяжело. Очень сложно мыслить категориями «увеличить прибыль, завоевать больше клиентов» после того, как перед тобой стояли задачи общенационального (или, по крайней мере, общеотраслевого) масштаба. Хотя знаю и такие примеры, когда люди уходили с госслужбы и вздыхали с огромнейшим облегчением.
Что расскажешь на PR-марафоне такого, что в интервью еще не спросили?
Например, про то, как с нулевым маркетинговым бюджетом бороться с массированными пиар-атаками. Про то, что сложнее всего — в работе в госсекторе или с ним. Про скрытые ресурсы для коммуникаций в информполе. И немного — про то, почему украинские пиарщики во многом виноваты в плачевном состоянии наших медиа.
23 февраля на Пятом Наверняка PR Марафоне Дарина Марчак будет говорить об отношениях журналистов и пиарщиков — в публичной беседе со своим коллегой Альфа-Банка Денисом Казваном.