Когда диджитал международного Deloitte выделился в отдельную практику?
Диджитал Deloitte выделился в отдельное направление примерно 5 лет назад как ответ на спрос рынка. Мы проанализировали текущую ситуацию на рынке и заметили, что есть достаточно много агентств, которые начали смотреть на цифровые преобразования с технологической или креативной точки зрения, но, по большому счету, никто этим не занимался с начала до конца, и никто не смотрел на это как на трансформацию деловой среды.
Но это началось не с маркетинга?
Нет, это, скорее, началось даже не с маркетинга, а с сервиса и коммерции.
Диджитал может быть частью маркетинга, а может и не быть. Коммерция зависит от того, как организовывается компания. В некоторых компаниях sales — это часть маркетинга, а в некоторых — это часть вертикальной структуры. В больших компаниях сервис чаще всего не относится к маркетингу. Мы увидели вакуум — на рынке не было компаний, которые рассматривают комплексно влияние цифровых поведений на компанию — на стратегию, маркетинг, рекламу, сервис, IT-технологии. Так, 5 лет назад появился Deloitte Digital.
То есть, вы стояли у истоков?
По большому счету, да. Мы собрали те области сервиса в Deloitte Consulting, которые имели отношение к цифровым преобразованиям, и купили компании, обладающие функционалом и технологиями, которые мы не делали в Deloitte. Например, мы не занимались разработкой мобильных приложений, соц-сетевым маркетингом и рекламой. Теперь этот функционал есть и у нас.
Вы были драйвером этих изменений?
Я был одним из тех, кто стоял у истоков. Я не был драйвером, когда это все формировалось, я был драйвером преобразования маркетинга. Я был менее причастен, например, к мобильным приложениям или к преобразованию сервисных функций.
Основные боли, с которыми к вам приходят клиенты? Когда они понимают, что им без вас нельзя обойтись? Если сегментировать?
Все очень вариативно. С точки зрения моей экспертизы, к нам обращаются, когда хотят фундаментально менять свой подход к маркетингу. Но боли могут быть очень простыми — уменьшается рост, компания начинает или терять, или не привлекать клиентов с той скоростью, с которой раньше это удавалось. Компании-конкуренты начинают расти с гораздо большей скоростью в тех же областях. Что произошло?
Барьер входа уменьшился во многих индустриях, а требования покупателей увеличились. И компании меняются, потому как понимают, что надо смотреть на большие данные, на аналитику, продолжать сегментировать рынок более прицельно и пользоваться этими данными в реальном времени.
Каким сейчас стал маркетинг? Индивидуализированным?
Сейчас маркетинг — это достаточно широкий спектр. У некоторых компаний развиваются только какие-то базовые навыки, у других он персонализирован и индивидуализирован. Он становится более двусторонним – не только от компаний к своим покупателям, но и наоборот, и эта коммуникация никогда не останавливается. Клиент компании теперь может стать сторонником марки, или может стать проблемой с точки зрения маркетинга, потому что люди делают исследования в социальных сетях. Поэтому поддерживать коммуникацию с теми, чей голос важен в этих сетях, надо постоянно, пользуясь обширными аналитическими средствами. Недостаточно это сделать только до покупки, или когда нам нужно продать что-то другое. Эта коммуникация должна происходить постоянно. В этом плане маркетинг меняется очень сильно.
Из-за этого изменения динамики, маркетинг расширяется. Маркетинг больше зависит от данных. Маркетинг работает ближе с sales, чтобы создать и продемонстрировать конкретный рост дохода. Маркетинг реагирует быстрее на изменения в деловой среде. И для этого маркетинг проходит через масштабные структурные изменения.
Если я к вам приду как клиент, если я буду настроена на изменения, какой период трансформации, чтобы это заработало по-новому?
У растущих компаний, меньших по размерам, фокус должен быть на рост, а не на оптимизацию. Поэтому у них получается то, что обычно называется партизанщина, у них нет времени, чтобы сделать паузу и провести большую трансформацию. Но многие из этих расущих компаний внедряют новые подходы с самого начала.
У больших компаний, у тех что зарабатывают от $2 млрд то $50 млрд и больше, эти трансформации занимают много лет. Конкретные шаги могут занимать 3-6-9-12 месяцев. Например, сказать: давайте построим какую-то базу, инфраструктуру для того, чтобы хотя бы то, как мы посылаем сообщения нашим клиентам, шло через одну часть организации, чтобы это можно было гармонизировать и унифицировать. Это можно начать за 3-6 месяцев, построить за год и в течение 1,5 — 2 лет распространить на всю компанию. Но полная трансформация занимает дольше времени, и начинается не с технологий, а с пересмотра отношений с клиентами и рынками, с переработки моделей коммуникации с покупателями и клиентами.
Система работает на любом уровне, с любым доходом, нужно просто приоритезировать, чем и как заниматься. Например, компания, у которой 50 — 80 тыс. человек, 40 млрд долл., 40 компаний на разных континентах и которые не координированно бомбардируют людей коммуникациями — им все это изменить достаточно сложно. Это занимает много времени и денег.
Есть ли у Вас рекомендации, какие должны быть шаги для формирования исключительного потребительского опыта? Какие шаги должна сделать организация, чтобы перейти из пункта «0» в пункт «что-то уже есть»?
Самый первый и важный шаг — это понять и принять то, что этот фокус на индивидуальном клиенте не уйдет. Чтобы он имелся в организации, нужна правильная внутреняя экспертиза и правильные процессы. Потому что если раньше не было процессов, связанных с пониманием реакции на данные, которые описывают индивидуальных клиентов, то она не появится из ничего. Просто сказать: «а теперь мы будем делать все иначе» — не работает.
Первое, что нужно сделать, — понять, что это важно, и сформировать какую-то ячейку из экспертов, которые будут этим заниматься, которые начнут преобразовывать стратегию, процессы в этом ключе.
Второй шаг — сделать исследования, потратить деньги и время на то, чтобы сделать первоначальное базовое исследование — кто ваши покупатели, как они себя ведут и где они с вами интерактируют. Когда это станет понятно, можете начать приоритезировать, куда и где делать вклад — это данные, интернет, социальные сети, это что-то совсем другое. Если 5 лет назад мы могли говорить, что у нас тут традиционное, тут физическое, тут цифровое, то сейчас говорить обо всем этом отдельно — невозможно. Все эти информационные среды сливаются.
Первые шаги не обязательно могут быть в цифровой сфере. Но исследование, понимание, какие у вас есть клиенты и как они себя ведут, должны происходить и в цифровой, и в не цифровой сфере. Уделите какое-то время формированию стратегии, плана. Некоторые компании реагируют на это так, что они строят новые ячейки, которые не привязаны к маркетингу или к традиционным деталям, и которым дают задание провести исследование, построить первоначальную стратегию и сделать первые шаги.
Эти первые шаги не должны занимать годы – это можно начать гораздо быстро, эксперементировать по ходу дела и итерировать стратегии и тактики на базе реальных результатов.
Были ли в вашем опыте метаморфозы, когда вы построили управление, а рост включился драматический? Какие-то примеры успешных историй есть?
Говорить в деталях о клиентах я не могу, но примеров таких у нас достаточно много. Обычно самые очевидные примеры — это самые не стратегические, потому как достигнуть каких-то серьезных результатов быстро можно с точки зрения каких-то достаточно сфокусированных маркетинг-кампаний. У нас, например, был клиент, который не видел роста одного из продуктов в портфеле. У них были планы развивать новый продукт — рекламное математическое обеспечение. Они думали, что заработают от $50 до $70 млн. в год, и они не могли перейти за $30 млн. рубеж продаж. Поработав с ними, в итоге сделали фокусированную кампанию в соц-сетях, построили систему риал-тайм, буквально могли говорить: окей, в следующем месяце нам нужно сколько продать? Это был микс креатива, анализа данных и программирования. База была настолько сфокусированная, что мы ее построили за 3-4 месяца, за 6 месяцев подняли доход от $40 млн до $80 млн, и на протяжении следующего года до $200 млн. Мы работали исключительно с фокусом компании: они продавали не тем и не там. Компания видела своего основного потребителя как айти-менеджмент, а оказалось, что 70 % бюджета, которые выдавались на этот продукт, приходили в компанию от финансовых директоров. То есть, надо было сделать правильное исследование, креатив, поставить в социальные сети.
При этом самые драматические результаты приходят от стратегического преобразования компаний – внутри маркетинга, sales, и т.д. Это обычно занимает больше времени, но создает рост, который продолжается долгое время.
А как устроен Deloitte? Внутри компании есть подразделения, куда заходят конкретные проекты?
Большинство проектов, связанных с маркетингом, приходят в Deloitte Digital – часть Deloitte Consulting. Но единого шаблона нет. Есть разные подразделения, разные функционалы и возможности. Проект может быть долгосрочным, и мы формируем команды, в которые вовлекаем экспертов из разных частей Deloitte, исходя из того, что нужно нашим клиентам. Например, мы можем вовлечь людей с экспертизой в риск-мэнэджменте, если маркетинг-проект случается в контексте входа в новую экономическую среду. Все зависит от формы проекта и долгосрочности. Иногда случается привлекать специалистов из других регионов.
Какая культура потребления консалтинговых услуг в США? У нас такое отношение как к подрядчикам и партнерам, много — и за 3 копейки. А в США иначе?
Рынок на консалтинговые услуги продолжает расти, как в США так и в других частях мира. Deloitte Consulting в США вырос почти на 10% в прошлом году – и этот рост продолжается уже много лет. Я думаю, это говорит о том, что культура потребления консалтинг-услуг на данный момент жива с здорова. По большому счету, в США понимают, что компании лучше всего делают то, для чего они были созданы – создавать, продавать, и внедрять продукты и сервисы на открытом рынке. А решение сложных проблем проходит более эффективно с привлечением экспертов, которые такими проблемами занимаются каждый день.
К вам приходят напрямую, потому что вас уже знают?
Приходят по-разному. Нас знают, лучше и лучше с каждым годом. Большинство новых проектов приходят от компаний, с которыми мы уже когда-либо имели дело, которые уже были клиентами Deloitte в другой отрасли. Мы пытаемся разговаривать с нашими клиентами, чтобы помочь им понять, какие у них есть возможности, и разрабатывать проекты до того, как они дошли до запроса на предложение.
Вы им что-то придумали еще до того, как они поняли, что им это нужно, вы им показали, какие есть варианты — как вы защищены от того, что они потом уйдут и сделают это без вас?
Мы защищены нашими связями, доверием и тем, что мы считаем, что в итоге мы это можем сделать лучше, чем другие. Если они найдут кого-то, кто это может сделать лучше, чем мы — вперед! Если к этому приходит, значит в какой то сфере нам нужно улучшить наши возможности. Мы верим в то, что если мы всегда ставим нужды наших клиентов выше своих, то они к нам будут возвращаться в будущем.
У нас немного по-другому — ищут, где дешевле.
У нас так тоже бывает. В зависимости от проектов это меняется.
По большому счету, сложность проектов, которыми мы занимаемся, доступна очень малому числу компаний. Да, они могут найти подешевле, могут сделать маленькое звено, а потом через полгода к нам вернутся и скажут: «У нас такая каша, давайте ее разбирать вместе».
Каково будущее маркетинга?
Лет 15-12 назад маркетинг начал становиться стратегической частью компаний. В больших компаниях США, по-моему, где-то около в 20 % компаний был Chief Marketing Officer до 2000-х, сейчас более чем у 80 %. То есть, было понимание того, что это будет стратегическая функция. Маркетинг преобразовывается. То есть, люди, которые смотрят не на функцию маркетинг-сейлз, а на клиента: окей, я буду отвечать за то, что мои клиенты будут удовлетворены до, во время, и после продажи. И смотрят на этот процесс от начала и до конца.
Я думаю, что вряд ли это будет массово внедряться в следующие 5 лет, но в течение 10 лет роль этих организаций увеличится, и маркетинг начнет субординироваться к ним или сливаться ближе и ближе с сэйлз и сервисом.
Этот слив маркетинга и продаж уже начался во многих компаниях. При этом, я не уверен, что что это полностью станет одним направлением, потому что сейлз чаще всего привязан к продукту.
И еще одно. Я думаю, что разделение между цифровым и не цифровым маркетингом в течение следующих 5 лет уже уйдет совсем.
А маркетинг?
Маркетинг меньше привязан к продукту с бюджетной точки зрения, с точки зрения прибыли. Многие большие компании более интегрированы вертикально, чем горизонтально, то есть они интегрируются в плане этого продукта: здесь мы продаем чайник, а здесь — веники. И sales, которые продают чайники, у них есть какие-то приоритеты, которые они должны привязывать к чайникам. У веников другие. Маркетинг бывает в вертикальных ситуациях, но обычно он горизонтальный или консолидированный. Он за последние 10 лет увеличился в авторитете, стал получать больше бюджеты, но он видится как тот, что не приносит прямую прибыль. Это меняется — у маркетинга сейчас более конкретные цели — сгенерировать доход. Но маркетинг пока менее интегрирован в эти вертикали. Я думаю, это тоже изменится. И изменится тем, что сейлз станет вливаться в централизованные объединения.