«Симфонія будівництва» та маркетинг як драйвер змін у девелопменті: інтервʼю з Борисом Цомая, СМО РІЕЛ

Ринок нерухомості звик до раціональності, передбачуваних формул і обережних рішень. Але саме у таких стабільних і консервативних галузях найгостріше постає питання змін: як бренду залишатися живим, відрізнятися й говорити з аудиторією не лише мовою функціональності, а й сенсів.

Окремим символом цих змін для РІЕЛ став проєкт «Симфонія будівництва» — не як класична маркетингова кампанія, а як спроба передати характер бренду, його внутрішній ритм і «душу» через мистецьку форму.

Про те, як будувати маркетинг «з нуля» у момент трансформацій, навіщо девелоперу мистецькі проєкти і чому емоція сьогодні стає таким самим активом бренду, як продукт і сервіс, розповів Борис Цомая, маркетинг-директор РІЕЛ, у ексклюзивному інтерв’ю Ользі Подшиваловій, головній редакторці MMR.

Борисе, у вас великий досвід у різних сферах. Чим РІЕЛ переконав вас очолити маркетинг компанії?

Я думав, що це зовсім не про мене. Ніколи не розглядав цю галузь, бо вона здавалася мені надто консервативною: з чіткими рамками, алгоритмами і правилами. Здавалося, що у такій сфері складно реалізовувати драйвові завдання, генерувати ідеї та втілювати їх у життя.

Але все змінила одна цікава зустріч, де я познайомився з Ростиславом Мельником, СЕО РІЕЛ. Ми дуже швидко знайшли спільну мову. І те, що мене відверто зачепило, — його слова: «Борисе, я хочу взяти людину не з галузі, з абсолютно новим поглядом, яка ламатиме стереотипи й підходитиме до завдань інакше». Мені стало цікаво піти у консервативну сферу, але спробувати там реалізувати сміливі ідеї. А коли він додав, що головне завдання — бути в комунікаціях не «як усі», робити проєкти першими, запускати нестандартні рішення, — це остаточно переконало мене спробувати.

Я прийшов у компанію в момент активних трансформацій. Головним завданням тоді було вибудувати потужну маркетингову вертикаль. До мого приходу маркетинг компанії мав зовсім іншу роль: займав іншу позицію, менше впливав на розвиток і стратегію компанії. Я з’явився саме тоді, коли найбільші зміни були найнеобхіднішими.

Ви працюєте з командою, яка була в компанії до вас, чи сформували власну?

Тут майже не було маркетингової команди. Працювали троє людей віддалено — фактично люди-оркестри, які виконували безліч операційних завдань. Вони були настільки занурені в операційку, що на стратегію та розвиток продуктів залишалися лічені хвилини.

Першим завданням стало створення команди з нуля. Із попереднього складу залишилися лише одна-дві людини. Сьогодні ж у нас майже 15 фахівців — і це вже повноцінна дирекція стратегічного маркетингу.

Чи глобально відрізняються маркетингові підходи у цій сфері від вашого попереднього досвіду в інших сферах? І чим?

Тут усе досить просто й зрозуміло. Маркетинг нерухомості доволі передбачуваний і трохи одноманітний: є конкретне завдання — знайти якісний лід і передати його в комерційний департамент або продажі. На цьому роль маркетингу фактично закінчується.

З одного боку, це зручно: ти бачиш чіткий процес і розумієш, як усе працює. З іншого — коли приходиш з іншої галузі й маєш свіжий погляд, то бачиш ситуацію значно об’єктивніше, поза межами локальної «бульбашки». У команд може виникати ілюзія, що вони найвідоміші й найкращі, хоча це не завжди так. І саме новий погляд дає можливість м’яко показати те, що раніше не помічали, та допомогти подивитися на себе збоку.

Коли я прийшов у РІЕЛ, я подивився на канали, інструменти, існуючі комерційні воронки, і взяв їх у роботу. Тут же все здебільшого усталене, вибудуване так, щоб нічого не порушити. Ринок сталий і стабільний — і це плюс. Але водночас це і ризик: без розвитку можна швидко опинитися серед аутсайдерів.

Тому шукати нестандартні підходи, нові воронки та механіки лідогенерації — не примха, а бізнес-необхідність. Це про те, що бренд має змінюватися і розвиватися. Ми рухаємося вперед і чітко бачимо, що відбувається навколо.

Тому ідея «білої ворони» — бути не таким, як усі — продиктована не амбіційними забаганками, а чіткими бізнес-цілями та стратегією, орієнтованою на розвиток і лідерство в майбутньому.

У вашому досвіді є кейси ребрендингу та зміни позиціонування. Що з цього є найбільш релевантним для девелопменту, а що — потрібно адаптувати під особливості ринку нерухомості?

Будь-який ребрендинг — це процес 360°. Це не просто зміна дизайн-системи чи зовнішніх атрибутів бренду. Це глибокий процес, який стосується всіх без виключення елементів складових етапів розвитку бізнес-моделі будь-якої компанії. Саме такий helicopter view допоміг у ребрендингу РІЕЛ. 

Ми підходимо до ребрендингу компанії виважено й системно, аналізуючи всі процеси, де маркетинг має найбільший вплив: комунікації, залучення, продажі, сервіс, утримання клієнтів і подальші взаємодії. Нас цікавить увесь шлях клієнта — від першого контакту до підписання угоди, отримання ключів і життя у нашому житловому комплексі.

Зараз ми перебуваємо на етапі глибокого аналізу: вивчаємо, що і як працює у компанії, де є слабкі місця та «сірі зони», які потрібно підтягнути. Саме це я і називаю ребрендингом. Це точно не про новий логотип, створений разом із відомою агенцією. Ребрендинг — це 360-градусний, складний і часто болісний процес змін.

Наша галузь вимагає дуже делікатного підходу: зміни потрібно впроваджувати інтелігентно, м’яко, пояснюючи, чому і навіщо вони потрібні. Адже навколо усталених процесів формується зона комфорту, з якої людям не завжди хочеться виходити. Водночас без цього неможливо побудувати більш ефективну модель роботи.

Тому ми багато працюємо з командою — не через тиск, а через пояснення: що саме ми змінюємо, для чого і який результат це дасть. Наше завдання — допомогти подивитися на маркетинг і всі процеси, на які він впливає, по-іншому. Це складна робота, але вона вже триває повним ходом і є важливою частиною нашого плану розвитку. Це можна назвати нашим планом на 2026 рік.

Ви згадали, що у маркетингу компанії є «сірі зони». Наведіть, будь ласка, приклад.

Одним із перших у моїй команді зʼявився маркетинг-аналітик у класичному розумінні — фахівець, який працює з бізнес- і маркетинговими метриками, CRM, базами даних і всіма ключовими системами. Його завдання — об’єднати дані й дати цілісне розуміння того, як працюють процеси та воронки компанії.

З цього й почалася трансформація: з глибокого аналізу всіх процесів — від залучення до продажів і реалізації. Ці зміни стали генеральним проєктом 2025 року. Компанія працювала у високому темпі, впроваджуючи багато рішень одночасно, і сьогодні більшість базових змін уже реалізовано. Водночас розвиток і вдосконалення — це безперервний процес.

2026 рік команда планує присвятити продукту. Як казав класик, бренд=продукт, продукт=бренд. Якщо 2025-й був роком ребрендингу, оновлення знання та перезапуску бренду — з неочікуваними для ринку рішеннями, нестандартними каналами й проєктами без високобюджетних інструментів, — то далі фокус зміщується на суть.

Команда системно працює зі зворотним зв’язком і дослідженнями: лише цього року проведено два масштабні дослідження, частину — власними силами, поєднуючи їх із комунікаційними активностями. Дані чітко показують: для клієнтів ключовим залишається продукт — якість будівництва, розташування та раціональні характеристики об’єкта.

Тому завдання наступного етапу — реалізувати те, що було задекларовано в бренді та комунікаціях, меседжах до аудиторії. Нові продукти вже мають сильну концептуальну оболонку, і тепер маркетинг має забезпечити її безкомпромісне втілення. Йдеться про продуктовий маркетинг у нерухомості: концепцію об’єкта, чітке планування всіх етапів і контроль відповідності реалізації заявленому образу. 

Навіть у складних ситуаціях — комерційних чи технічних — маркетингова команда має відстоювати концепт. Те, що було продано в комунікації, має бути реалізоване в продукті. Завдання стратегічного маркетингу — не знижувати планку, а створювати додаткову цінність.

Ідейно та концептуально ця цінність уже сформована. Наступний крок — підтвердити її на практиці: у реалізації перших черг об’єктів, які мають відповідати рендерам, іміджевим візуалам і обіцянкам бренду. Це горизонт 2026–2027 років.

Ви порівняли себе із «білою вороною» у комунікаціях. А наскільки, на вашу думку, зараз цьому ринку потрібні такі «неочікувані» комунікації?

Питання дуже цікаве і складне. З одного боку, можна сміливо стверджувати, що ринок настільки вже сталий та сформований, що навіщо?  Нерухомість традиційно асоціюється зі стабільністю та певним консерватизмом. У цій галузі історично домінував підхід «робимо, як завжди», адже роками він працював: будували якісно, продавали зрозуміло, без різких змін. Будь-які трансформації часто сприймалися як ризик — мовляв, можна нашкодити або зламати налагоджені процеси.

Але сьогодні це вже не так. Ринок нерухомості, як і більшість інших ринків, стрімко змінюється. Змінюються підходи до продажів, упаковки продукту, пошуку клієнта, трансформуються цільові аудиторії й сама філософія купівлі нерухомості — це не лише про житло «для себе» чи «для родини». 

Зараз в Україні досить активно розвивається сегмент інвестиційної та дохідної нерухомості, де діють зовсім інші правила. Часто клієнтом є люди, які хочуть отримувати дивіденди від проєктів, не обов’язково стаючи безпосередніми власниками об’єкта. Це інша філософія продукту й продажів, яка потребує нових інструментів і підходів.

Дуже важливо приділяти увагу такому поняттю, як сервісність. Клієнтоорієнтованість сьогодні — це вже базова аксіома. Натомість вирішальним стає саме сервіс: як вибудуваний процес продажу, як працює система взаємодії між департаментами, наскільки поважними та ефективними є внутрішні комунікації. Якісний сервіс — це не лише завдання відділу продажів, а результат злагодженої роботи всієї компанії між різними департаментами.

Саме поєднання якісного продукту та сильного сервісу формує для клієнта цілісну цінність: розуміння, куди і навіщо він інвестує свої кошти. Тому ми розвиваємо не лише базовий продукт, а й додаткову інфраструктуру — фінансові та сервісні рішення, які супроводжують покупку. Ці інструменти — це, знаєте, такі додаткові фішки, які часто стають вирішальними під час ухвалення фінального рішення.

Адже в умовах вибору клієнт обере той проєкт, де йому комфортніше, де він бачить перспективу, гарантії та зрозумілу логіку взаємодії. Створення такої екосистеми — необхідна умова розвитку. Без цього компанія просто зупиняється і тихенько помирає.

Ринок нерухомості для багатьох має імідж чогось консервативного та нудного. Компанії на кшталт «Ковальської» активно намагаються ламати ці стереотипи. Як ви оцінюєте їхню останню кампанію в цьому контексті?

Я намагаюся підходити до кожного проєкту з розумінням. Найлегше — захейтити. Але я завжди думаю: навіщо це зроблено, з якою метою, який задум. Маркетинг має вловлювати ці настрої й тренди, навіть на такому консервативному ринку.

Для мене «Ковальська» — чи не єдині на ринку, хто дозволяє собі такі провокативні речі: трохи скандальні, на межі фолу, але водночас контрольовані. Вони вміють вчасно зупинитися, і саме це запам’ятовується.

Загалом їхнє позиціонування та те, як вони реалізують його на практиці, мені дуже імпонує. Я вважаю їх сильним і гідним конкурентом. Для мене вони були й залишаються прикладом окремих елементів маркетингової стратегії, які я хотів би реалізувати разом зі своєю командою.

У цьому кейсі, як на мене, вони трохи вийшли зі свого звичного tone of voice. Наче й прикольно, і зачіпає, але залишається легкий осад. Не пряме несприйняття, радше відчуття певної недоречності — з урахуванням контексту і складних часів, у яких ми зараз живемо. Це не критика як така, але той невеликий присмак негативу, який з’являється, я все ж у себе зафіксував.

Як ви підходите до ризиків, які можуть виникнути, коли бренд вирішує експериментувати?

Суспільство зараз складне, і «нарватися» можна навіть на дитячу чи наївну комунікацію. Хейтерство в Україні вже перетворилося на окрему субкультуру — зі своїми послідовниками та навіть «професіоналами».

Іноді ми бачимо хвилю незадоволеності, але важливо виходити на діалог із людьми та працювати на випередження.

Ми приділяємо велику увагу продуктам: враховуємо попередні помилки й постійно працюємо над тим, щоб вони ставали якіснішими. Чим якісніше продукт, тим менше хейту. Бо аудиторія буде з більшою повагою ставитися до бренду та розуміти, що за ним стоять якісні, класні проєкти.

Чи можна сказати, що ваш новий проєкт «Симфонія будівництва» є першим кроком до нової комунікаційної платформи? Як виникла його ідея?

Хотілося б, щоб цей проєкт сприймався як перший чіткий сигнал наших змін. 

Ідея «Симфонії будівництва» народилася досить спонтанно. Коли ми разом з агенцією формували пул комунікаційних активностей на 2025 рік, серед них з’явилася пропозиція створити музичний трек для компанії. Спочатку думали про щось на кшталт корпоративної мелодії чи саунд для контакт-центру. Але з цієї думки виросло значно більше — не просто трек, а повноцінний витвір мистецтва. Не рекламна історія, а щось, що символізує, надихає й передає душу будівництва через музику. 

Мій друг, композитор і піаніст Євген Хмара, одразу почув і зрозумів мене. Він дуже тонко схопив задум. Ми вирішили поїхати на будівництво: слухати звуки, спостерігати за процесами. Хотіли поєднати в одному відеоряді мистецтво будівництва й мистецтво музики — архітектора і композитора.

Ми прагнули створити саме творчу, а не рекламну роботу, за яку не соромно, а хочеться пишатися. Євген — не той, хто пише на замовлення, а композитор, який створює тоді, коли відчуває натхнення. Три тижні він не міг знайти форму. Час підтискав, дедлайни палали. Але потім буквально за три дні він написав композицію разом із симфонічним оркестром.

Цікаво, що цей твір настільки надихнув Євгена, що він його представить на своєму концерті у грудні. Ось так з комерційної історії народилася справжня творча.

Чи повʼязаний вибір класичної форми та Євгена Хмари з позиціонуванням бренду та його tone of voice?

Ідею я ні з ким не узгоджував, а просто показав її команді. Спочатку всі подивилися на мене сумними очима. Але коли я почав розкладати цю задумку, то вони почали в це вірити.

Можна було піти іншим шляхом: зробити колабу із Jerry Heil чи Артемом Пивоваровим та отримати хайп, легку попсову історію. Але саме цього не хотілося.

Нам важливо було показати внутрішній настрій, «струмок душі» бренду — те, що стоїть за формальним позиціонуванням. Хотілося показати, що цей простір створений для людей із душею. Наше чітко зафіксоване позиціонування, дизайн-система, слоган системного девелопера, який ніколи не зупиняється, — це раціо бренду. Його скелет, м’язи, тіло. А «Симфонія» — це вже про інше. Про душу. Це спроба передати не просто квадратні метри, а відчуття простору, створеного з увагою й сенсом. Простору, у якому людина відчуває: тут думали про неї і вкладали душу.

Ми свідомо обрали специфічний напрям — інструментальну музику, яка для багатьох може бути складнішою для сприйняття. Так, Євген її популяризує, але це все одно ніша. І ми пішли саме цим шляхом, бо не хочемо бути такими, як усі.

Ви багато говорите про фокус на якості продукту й сервісу як основу довгострокових відносин із клієнтом. Чи саме цю мету ви закладали, створюючи проєкт?

Ми не ставили за мету буквально показати РІЕЛ чи пояснити, як працює будівництво. Нам важливіше було передати настрій, який може виникати під час створення проєктів. Адже будівництво теж має свою мелодію.

Це не про просування, а про абстрактне пояснення того, що ми відчуваємо. І, здається, нам це вдалося. Коли люди прийшли на презентацію, вони саме так і сприйняли проєкт. Казали, що це перший випадок, коли їм нічого не продають, а вони почуваються бажаними гостями. Вони відчули, що це не рекламна історія.

Встановлення емоційних зв’язків — це теж внесок у продажі. Це не вимірюється конверсією тут і зараз, але може вимірюватися майбутньою лояльністю до бренду.

Чи плануєте ви масштабувати цей проєкт та працювати далі з мистецькою формою?

Кліп суттєво покращив наші YouTube-показники. Він зібрав вірусність, сформував нативну PR-хвилю. Ми запросили ЗМІ, показали їм проєкт — і це працювало. Ми й надалі його використовуємо: у відділах продажів композиція стала своєрідною звуковою ідентичністю бренду.

Плануємо продовження. Будемо робити спецпроєкти на радіо під тією ж концепцією: «мистецтво архітектури» і «мистецтво музики» як освітню програму, щоб ці дві лінії розвивалися паралельно. Маємо намір регулярно нагадувати про композицію у наших бренд-активаціях.

З маркетингової точки зору проєкт матиме довге життя — ця зірка ще сяятиме.

Як ви оцінюєте ефект від цього проєкту? Якими метриками?

Ми оцінювали охоплення: анонси, сториз, піар-публікації у ЗМІ. Аналізували не конверсію, а саме медійні показники. У листопаді помітили різкий стрибок залученості на всіх наших ресурсах і під усіма публікаціями.

І я час від часу свідомо зупиняю себе, щоб цей проєкт не перетворився на рекламний креатив і не став просто черговим key visual.

Що для вас є найважливішим сигналом, який має отримати ринок та клієнти від РІЕЛ зараз — через вашу маркетингову роботу?

Наш бренд наразі доволі раціональний і сухий у подачі. Хочеться оживити його — додати тепла, душевності й характеру. Ми готові експериментувати, щоб у нашого бренду також зʼявилося емоційне забарвлення .