«Симфония строительства» и маркетинг как драйвер перемен в девелопменте: интервью с Борисом Цомая, СМО РИЭЛ

Рынок недвижимости привык к рациональности, предполагаемым формулам и осторожным решениям. Но именно в таких стабильных и консервативных отраслях остро стоит вопрос изменений: как бренду оставаться живым, отличаться и говорить с аудиторией не только языком функциональности, но и смыслов.

Отдельным символом этих изменений для РИЭЛа стал проект «Симфония строительства» — не как классическая маркетинговая кампания, а как попытка передать характер бренда, его внутренний ритм и «душу» через художественную форму.

О том, как строить маркетинг с нуля в момент трансформаций, зачем девелоперу художественные проекты и почему эмоция сегодня становится таким же активом бренда, как продукт и сервис, рассказал Борис Цомая, маркетинг-директор РИЭЛ, в эксклюзивном интервью Ольге Подшиваловой, главной редакторке MMR.

Борис, у вас большой опыт в разных сферах. Чем РИЭЛ убедил вас возглавить маркетинг компании?

Я думал, что это совсем не обо мне. Никогда не рассматривал эту область, потому что она казалась мне слишком консервативной: с четкими рамками, алгоритмами и правилами. Казалось, что в такой сфере сложно реализовывать драйвовые задачи, генерировать идеи и претворять их в жизнь.

Но все сменила одна интересная встреча, где я познакомился с Ростиславом Мельником, СЕО РИЭЛ. Мы очень быстро нашли общий язык. И то, что меня откровенно задело, — его слова: «Борис, я хочу взять человека не из отрасли, с совершенно новым взглядом, который будет ломать стереотипы и подходить к задачам иначе». Мне стало интересно пойти в консервативную сферу, но попытаться там реализовать смелые идеи. А когда он добавил, что главная задача — быть в коммуникациях не как все, делать проекты первыми, запускать нестандартные решения, — это окончательно убедило меня попробовать.

Я пришел в компанию в момент активных трансформаций. Главной задачей было выстроить мощную маркетинговую вертикаль. До моего прихода маркетинг компании играл совсем другую роль: занимал другую позицию, меньше влиял на развитие и стратегию компании. Я появился именно тогда, когда самые большие изменения были необходимыми.

Вы работаете с командой, которая была в компании к вам, сформировали ли собственную?

Здесь почти не было маркетинговой команды. Работали три человека отдаленно — фактически люди-оркестры, выполнявшие множество операционных задач. Они были так погружены в операционку, что на стратегию и развитие товаров оставались считанные минутки.

Первой задачей стало создание команды с нуля. Из предыдущего состава остались только один-два человека. Сегодня у нас почти 15 специалистов — и это уже полноценная дирекция стратегического маркетинга.

Глобально ли отличаются маркетинговые подходы в этой сфере от вашего предыдущего опыта в других областях? И чем?

Здесь все достаточно просто и понятно. Маркетинг недвижимости достаточно предсказуем и несколько однообразен: есть конкретная задача — найти качественный лид и передать его в коммерческий департамент или продажи. При этом роль маркетинга практически заканчивается.

С одной стороны это удобно: ты видишь четкий процесс и понимаешь, как все работает. С другой — когда приходишь из другой отрасли и имеешь свежий взгляд, видишь ситуацию гораздо более объективно, за пределами локального «пузыря». У команд может возникать иллюзия, что они самые известные и лучшие, хотя это не всегда так. И именно новый взгляд позволяет мягко показать то, что раньше не замечали, и помочь посмотреть на себя со стороны.

Когда я пришел в РИЭЛ, я посмотрел на каналы, инструменты, существующие коммерческие воронки и взял их в работу. Здесь же все по большей части установлено, выстроено так, чтобы ничего не нарушить. Рынок устойчив и стабилен — и это плюс. Но в то же время это и риск: без развития можно быстро оказаться среди аутсайдеров.

Поэтому искать нестандартные подходы, новые воронки и механики лидогенерации — не блажь, а бизнес-необходимость. Это о том, что бренд должен изменяться и развиваться. Мы двигаемся вперед и отчетливо видим, что происходит вокруг.

Поэтому идея «белой вороны» — быть не таким, как все, продиктована не амбициозными прихотями, а четкими бизнес-целями и стратегией, ориентированной на развитие и лидерство в будущем.

В вашем опыте есть кейсы ребрендинга и смены позиционирования. Что из этого наиболее релевантно для девелопмента, а что — нужно адаптировать под особенности рынка недвижимости?

Любой ребрендинг — это процесс 360°. Это не просто смена дизайн-системы или внешних атрибутов бренда. Это глубокий процесс, который касается всех элементов составляющих этапов развития бизнес-модели любой компании. Именно такой helicopter view помог в ребрендинге РИЭЛ.

Мы подходим к ребрендингу компании взвешенно и системно, анализируя все процессы, где маркетинг оказывает наибольшее влияние: коммуникации, привлечения, продажи, сервис, удержание клиентов и дальнейшие взаимодействия. Нас интересует весь путь клиента — от первого контакта до подписания соглашения, получения ключей и жизни в нашем жилом комплексе.

Сейчас мы находимся на этапе глубокого анализа: изучаем, что и как работает в компании, где есть слабые места и серые зоны, которые нужно подтянуть. Именно это я называю ребрендингом. Это точно не о новом логотипе, созданном вместе с известным агентством. Ребрендинг — это 360-градусный, сложный и часто болезненный процесс изменений.

Наша отрасль требует очень щепетильного подхода: изменения нужно внедрять интеллигентно, мягко, объясняя, почему и зачем они нужны. Ведь вокруг устоявшихся процессов формируется зона комфорта, из которой людям не всегда хочется выходить. В то же время, без этого невозможно построить более эффективную модель работы.

Поэтому мы много работаем с командой — не из-за давления, а из-за объяснения: что именно мы меняем, для чего и какой результат это даст. Наша задача — помочь посмотреть на маркетинг и все процессы, на которые он влияет, по-другому. Это сложная работа, но она продолжается полным ходом и является важной частью нашего плана развития. Это можно назвать нашим планом на 2026 год.

Вы упомянули, что в маркетинге компании есть «серые зоны». Приведите, пожалуйста, пример.

Одним из первых в моей команде появился маркетинг-аналитик в классическом понимании — специалист, работающий с бизнес- и маркетинговыми метриками, CRM, базами данных и всеми ключевыми системами. Его задача — объединить данные и дать целостное понимание того, как работают процессы и воронки компании.

С этого и началась трансформация: с глубокого анализа всех процессов от привлечения к продажам и реализации. Эти изменения стали генеральным проектом в 2025 году. Компания работала в высоком темпе, внедряя многие решения одновременно, и сегодня большинство базовых изменений уже реализовано. В то же время, развитие и совершенствование — это непрерывный процесс.

2026 команда планирует посвятить продукту. Как говорил классик, бренд=продукт, продукт=бренд. Если 2025-й был годом ребрендинга, обновление знания и перезапуска бренда — с неожиданными для рынка решениями, нестандартными каналами и проектами без высокобюджетных инструментов, то дальше фокус смещается на суть.

Команда системно работает с обратной связью и исследованиями: только в этом году проведено два масштабных исследования, часть — сами по себе, сочетая их с коммуникационными активностями. Данные ясно показывают: для клиентов ключевым остается продукт — качество строительства, расположение и рациональные характеристики объекта.

Поэтому задача следующего этапа — реализовать то, что было задекларировано в бренде и коммуникациях, месседжах к аудитории. Новые продукты уже обладают сильной концептуальной оболочкой, и теперь маркетинг должен обеспечить ее бескомпромиссное воплощение. Речь идет о продуктовом маркетинге в недвижимости: концепции объекта, четком планировании всех этапов и контроле соответствия реализации заявленного образа.

Даже в сложных ситуациях — коммерческих или технических — маркетинговая команда должна отстаивать концепт. То, что было продано в коммуникации, должно быть реализовано в продукте. Задача стратегического маркетинга — не снижать планку, а создавать дополнительную ценность.

Идейно и концептуально эта ценность уже сформирована. Следующий шаг — подтвердить ее на практике: в реализации первых очередей объектов, отвечающих рендерам, имиджевым визуалам и обещаниям бренда. Это горизонт 2026-2027 годов.

Вы сравнили себя с белой вороной в коммуникациях. А насколько, по вашему мнению, сейчас этому рынку нужны такие неожиданные коммуникации?

Вопрос очень интересный и сложный. С одной стороны, можно смело утверждать, что рынок настолько устойчив и сформирован, что зачем? Недвижимость обычно ассоциируется со стабильностью и определенным консерватизмом. В этой области исторически доминировал подход «делаем, как всегда», ведь годами он работал: строили качественно, продавали понятно, без резких изменений. Любые трансформации часто воспринимались как риск — мол, можно навредить или сломать отлаженные процессы.

Но сейчас это уже не так. Рынок недвижимости, как и большинство других рынков, стремительно меняется. Меняются подходы к продажам, упаковке продукта, поиску клиента, трансформируются целевые аудитории и сама философия покупки недвижимости — это не только жилье «для себя» или «для семьи».

Сейчас в Украине достаточно активно развивается сегмент инвестиционной и доходной недвижимости, где действуют совсем другие правила. Часто клиентом являются люди, желающие получать дивиденды от проектов, не обязательно становясь непосредственными владельцами объекта. Это другая философия продукта и продаж, которая нуждается в новых инструментах и ​​подходах.

Очень важно уделять внимание такому понятию, как сервисность. Клиентоориентированность сегодня — это уже базовая аксиома. Зато решающим становится именно сервис: как выстроен процесс продажи, как работает система взаимодействия между департаментами, насколько уважительными и эффективными являются внутренние коммуникации. Качественный сервис — это не только задача отдела продаж, но и результат слаженной работы всей компании между разными департаментами.

Именно сочетание качественного продукта и сильного сервиса формирует для клиента целостную ценность: понимание, куда и зачем инвестирует свои средства. Поэтому мы развиваем не только базовый продукт, но и дополнительную инфраструктуру — финансовые и сервисные решения, сопровождающие покупку. Эти инструменты — это, знаете, дополнительные фишки, которые часто становятся решающими при принятии финального решения.

Ведь в условиях выбора клиент выберет тот проект, где ему более комфортно, где он видит перспективу, гарантии и понятную логику взаимодействия. Создание такой экосистемы — необходимое условие развития. Без этого компания просто останавливается и тихонько умирает.

Рынок недвижимости для многих имеет имидж чего-то консервативного и скучного. Компании типа «Ковальской» активно пытаются ломать эти стереотипы. Как вы оцениваете их последнюю кампанию в этом контексте?

Я стараюсь подходить к каждому проекту с пониманием. Легче всего — захейтить. Но я всегда думаю: зачем это сделано, с какой целью, какой замысел. Маркетинг должен улавливать эти настроения и тренды даже на таком консервативном рынке.

Для меня «Ковальская» — едва ли не единственные на рынке, кто позволяет себе такие провокационные вещи: немного скандальные, на грани фола, но в то же время контролируемые. Они могут своевременно остановиться, и именно это запоминается.

В общем, их позиционирование и то, как они реализуют его на практике, мне очень импонирует. Я считаю их сильным и достойным соперником. Для меня они были и остаются примером отдельных элементов маркетинговой стратегии, которые я бы хотел реализовать вместе со своей командой.

В этом кейсе, мне кажется, они немного вышли из своего привычного tone of voice. Как и прикольно, и затрагивает, но остается легкий осадок. Не прямое невосприятие, скорее ощущение определенной неуместности — с учетом контекста и сложных времен, в которых мы живем. Это не критика как таковая, но тот небольшой привкус негатива, который появляется, я все же у себя зафиксировал.

Как вы подходите к рискам, которые могут возникнуть, когда бренд решает экспериментировать?

Общество сейчас сложное, и нарваться можно даже на детскую или наивную коммуникацию. Хейтерство в Украине уже превратилось в отдельную субкультуру — со своими последователями и даже профессионалами.

Иногда мы видим волну неудовлетворенности, но важно выходить на диалог с людьми и работать на опережение.

Мы уделяем большое внимание продуктам: учитываем предыдущие ошибки и постоянно работаем над тем, чтобы они становились более качественными. Чем качественнее продукт, тем меньше хейта. Так как аудитория будет с большим уважением относиться к бренду и понимать, что за ним стоят качественные, классные проекты.

Можно ли сказать, что ваш новый проект «Симфония строительства» является первым шагом к новой коммуникационной платформе? Как возникла его мысль?

Хотелось бы, чтобы этот проект рассматривался как первый четкий сигнал наших изменений.

Идея «Симфонии строительства» родилась довольно спонтанно. Когда мы вместе с агентством формировали пул коммуникационных активностей на 2025 год, в их числе появилось предложение создать музыкальный трек для компании. Сначала думали о чем-то вроде корпоративной мелодии или саунде для контакт-центра. Но из этой мысли выросло гораздо больше — не просто трек, а полноценное произведение искусства. Не рекламная история, а что-то символизирующее, вдохновляющее и передающее душу строительства через музыку.

Мой друг, композитор и пианист Евгений Хмара сразу услышал и понял меня. Он очень тонко схватил замысел. Мы решили уехать на строительство: слушать звуки, наблюдать за процессами. Хотели совместить в одном видеоряде искусство строительства и искусство музыки — архитектора и композитора.

Мы стремились создать именно творческую, а не рекламную работу, за которую не стыдно, а хочется гордиться. Евгений — не тот, кто пишет по заказу, а композитор, создающий тогда, когда испытывает вдохновение. Три недели он не мог обрести форму. Время поджимало, дедлайны пылали. Но затем буквально через три дня он написал композицию вместе с симфоническим оркестром.

Интересно, что это произведение настолько вдохновило Евгения, что он представит его на своем концерте в декабре. Вот так из коммерческой истории родилась настоящая творческая.

Связан ли выбор классической формы и Евгения Хмары с позиционированием бренда и его tone of voice?

Идею я ни с кем не согласовывал, а просто показал ее команде. Сначала все посмотрели на меня грустными глазами. Но когда я начал разлагать эту задумку, то они начали в это верить.

Можно было пойти по другому пути: сделать коллабу с Jerry Heil или Артемом Пивоваровым и получить хайп, легкую попсовую историю. Но именно этого не хотелось.

Нам важно было показать внутреннее настроение, «ручей души» бренда — то, что стоит за формальным позиционированием. Хотелось показать, что это пространство создано для людей с душой. Наше четко зафиксированное позиционирование, дизайн-система, никогда не останавливающийся слоган системного девелопера — это рацио бренда. Его скелет, мышцы, тело. А «Симфония» — это уже о другом. О душе. Это попытка передать не просто квадратные метры, а чувство пространства, созданного со вниманием и смыслом. Пространство, в котором человек чувствует: здесь думали о нем и вкладывали душу.

Мы сознательно выбрали специфическое направление — инструментальную музыку, которая для многих может быть сложнее восприятия. Да, Евгений ее популяризирует, но это все равно ниша. И мы пошли именно по этому пути, потому что не хотим быть такими, как все.

Вы много говорите о фокусе на качестве продукта и сервиса как основу долгосрочных отношений с клиентом. Или именно эту цель вы закладывали, создавая проект?

Мы не ставили своей целью буквально показать РИЭЛ или объяснить, как работает строительство. Нам важнее было передать настроение, которое может возникать при создании проектов. Ведь стройка тоже имеет свою мелодию.

Это не о продвижении, а об абстрактном объяснении того, что мы чувствуем. И кажется нам это удалось. Когда люди пришли на презентацию, они именно так и приняли проект. Говорили, что это первый случай, когда им ничего не продают, а они чувствуют себя желанными гостями. Они ощутили, что это не рекламная история.

Установление эмоциональных связей — это тоже вклад в продажи. Это не измеряется конверсией здесь и сейчас, но может измеряться будущей лояльностью к бренду.

Планируете ли вы масштабировать этот проект и работать дальше с художественной формой?

Клип существенно улучшил наши YouTube-показатели. Он собрал вирусность, сформировал нативную PR-волну. Мы пригласили СМИ, показали им проект, и это работало. Мы и дальше его используем: в отделах продаж композиция стала своеобразной звуковой идентичностью бренда.

Планируем продолжение. Будем делать спецпроекты по радио под той же концепцией: «искусство архитектуры» и «искусство музыки» как образовательную программу, чтобы эти две линии развивались параллельно. Намерены регулярно напоминать о композиции в наших бренд-активациях.

С маркетинговой точки зрения у проекта будет долгая жизнь — эта звезда еще будет сиять.

Как вы оцениваете эффект этого проекта? Какими метриками?

Мы оценивали охват: анонсы, сторизы, пиар-публикации в СМИ. Анализировали не конверсию, а именно медийные показатели. В ноябре заметили резкий скачок вовлеченности на всех наших ресурсах и под всеми публикациями.

И я иногда сознательно останавливаю себя, чтобы этот проект не превратился в рекламный креатив и не стал просто очередным key visual.

Что для вас является важнейшим сигналом, который должен получить рынок и клиенты от РИЭЛ сейчас через вашу маркетинговую работу?

Наш бренд пока достаточно рационален и сух в подаче. Хочется оживить его — прибавить тепла, душевности и характера. Мы готовы экспериментировать, чтобы у нашего бренда также появилась эмоциональная окраска.