Мы задали ей несколько вопросов об интеграции в коммуникациях, глобализации в стратегии и устойчивости в бизнесе.
Мы задали ей несколько вопросов об интеграции в коммуникациях, глобализации в стратегии и устойчивости в бизнесе.
За десять лет работы в интегрированных маркетинговых коммуникациях — какие выводы можно сделать об основных тенденциях рынков Западной Европы, США, Азии?
Я думаю, что США из-за внутреннего огромного разнообразия (этнического, в основном) были пионерами среди всех, кто сделал науку интегрированных коммуникаций прикладной. Это у них произошло еще даже до бума диджитализации. Fortune 500 brands, например, интегрировали сразу несколько этнических групп (испанскую, азиатскую, смешанную) в свой коммуникационный подход. И не проиграли.
Азия присоединилась к гонке последней, и поэтому должна была продемонстрировать более глубокое понимание и более быструю усвояемость предмета, чтобы быть наравне с миром. Недавно мы создали новую формацию — небольшую группу узконаправленных экспертов под названием Havas Drive. В ней один дизайн-эксперт, один user-experience эксперт, один эксперт по техническим инновациям и один эксперт QA/кодинга. Эта небольшая команда держит нас в тонусе, заставляя играть на опережение, что чрезвычайно важно в эпоху Snapchat, где чем более переменчивыми являются условия, тем это лучше для вашего бизнеса.
Самое худшее, что вы можете сделать сегодня — это выйти замуж за одну идею.
Что общего между характерным поведением жителей Азии, европейцев и американцев? Возможен ли общий, транс-национальный подход в рекламных коммуникациях?
Еще НИКОГДА не было лучшего времени, чем сейчас, для транс-национального масштаба в подходах к рекламе или любой маркетинговой кампании. Посмотрите на Gangnam Style! Корейский певец на Youtube стал глобальным сенсацией. Почему? Я до сих пор удивляюсь. Но диджитал делает невозможное возможным.
И я верю, что самое время перестать фокусироваться на различиях и сосредоточиться на общностях.
Существуют общечеловеческие истины: мать в любой части мира (будь то Европа, Азия или США) будет делать все возможное, чтобы защитить своего ребенка от опасности. Это человеческая универсальная истина. И это тот подход, который мы в Havas используем в своих стратегиях: мы нацелены на человеческие инсайты, а не на культурные особенности. Уже после выработанной стратегии, культурные инсайты инкарнируются на уровне креативных решений (например, особенности того, как будет защищать своего ребенка мать-европейка и мать-азиатка). Но так или иначе в Havas исповедуются принципы поиска общностей, ане различий.
Когда в агентство заходит клиентский бриф, вместо того, чтобы разбросать его между диджитал-стратегом, медиа-стратегом и бренд-стратегом, мы садим их работать вместе, чтобы вырабатать одну-единую ОБЩУЮ стратегию. И только потом делегируем задачу в разные отделы. Диджитальщики разрабатывают интернет-кампанию, медийщики разрабатывают медиаплан, а креативная команда придумывает рекламу, и все это, основываясь на единой стратегии. Все команды работают исходя из одной мысли. И это помогает нам всегда держать бизнес-цели клиента в центре всех наших коммуникаций. Мы оцениваем каждый кусок работы (диджитал, креатив, медиа-баинг) по достижению маркетинговых целей (поменяла ли кампания поведение людей по отношению к продукту или бренду), а не по достижению коммуникационных (сколько лайков и шейров кампания принесла).
Наша компания (Ekonomika Communication Hub — прим. ред.) исповедует принципы устойчивости в бизнесе. Одна из немногих в нашей стране, к сожалению. А что происходит в рамках этого тренда во всем мире?
Я думаю, что устойчивость — уже давно не вопрос дебатов, а краеугольный камень, заложенный в основу крупнейших корпораций. Например, HUL с их усилиями популяризировать устойчивый образ жизни не только в коммуникациях, но и в продуктах, таких как Tide (водо- и энергоэффективные вариации). Или LG, выпускающие приборы, которые являются более экологически чистыми, чем еще год назад. Или информационные кампании, такие как Like a girl, пытающиеся оспорить социальные табу. Или недавняя поддержка, оказанная ЛГБТ со стороны нескольких брендов.
За полтора года почти все наши крупные телеком-компании прошли через дорогостоящие масштабные процессы ребрендинга. Во времена маленьких бюджетов и повышенной чувствительности потребителя к изменениям. Вы — специалист в сути и причинах подобных процессов, как вы можете их проанализировать?
Уверена, что причины ребрендинга телекоммуникационных кампаний никак не были связаны с политической ситуацией в стране. Насколько я знаю, как только срок лицензии на 3G 10-летнего монополиста этой сферы Укртелеком истек, она была выставлена на торги. Все операторы решили воспользоваться возможностью, которую ждали на протяжении 10 лет. Поэтому все ребрендинги были призваны анонсировать новые возможности и доступность 3G для простых украинцев.
Почему они решили сделать это посреди кризисного периода для страны? Отдельный вопрос. Я могу ответить на него, только выразив личную точку зрения.
Факт: то, что лицензия Укртелеком на 3G истекла в 2014-м году одновременно с началом революции — совпадение. У операторов был вариант отложить запуск 3G до лучших времен. Но они решили не останавливаться. И, по моему мнению, причина в общей атмосфере и силе национального духа, которые я наблюдаю здесь.
Украинский дух: украинцы, как правило, не зацикливаются на негативных аспектах. Когда они не могут исправить ситуацию, они не жалуются, а стараются сфокусироваться на оставшихся позитивных моментах и ценить жизнь. Телеком-компании, возможно, приняли решение исходя из подобных мыслей — перенос лонча 3G не улучшит эмоциональный фон, а анонс упрощенного доступа к сервису, который украинцы ждали 10 лет, может поднять общий дух и настроение. Ну а ребрендинг — это следующий логический шаг.
(Моя маленькая оговорка: это всего лишь личное наблюдение и личный анализ. Попробуйте обсудить мою логическую цепочку с другими экспертами. Мне будет очень любопытно узнать, насколько я оказалась близка к правде!)
Расскажите нам о парочке ваших любимых FMCG-кейсов, которые уже стали классикой.
Когда-то я работала над брендом под названием Dettol (существует под названием Lysol в США и Dettol в Европе и Азии). Бренд начинался, как производитель антисептической жидкости, в первую очередь, для оказания скорой помощи при порезах и ранах, но потом вырос в большой портфель антисептических продуктов, от банного мыла, геля для душа, до переносного антисептика для рук.
Дела с остальными продуктами зонта Dettol типа гелей для душа и мыла для рук шли хорошо, а вот с материнским продуктом — антисептической жидкостью — возникла проблема. Продукт был настолько хорош, что индийское правительство поместило его под программу контроля над ценообразованием — чтобы люди любых социо-экономических слоев имели возможность его купить.
Это закрутило вентель на возможностях компании получить прибыль от продукта. Таким образом, наша сверхзадача была в том, чтобы позволить бизнесу получать доход от продукта, не смотря на ценовой контроль. И в ходе работы мы обнаружили интересную особенность в потребительском поведении среди индийцев. Они верили в Dettol, как в некую магическую жидкость, убивающую то, чего они не могли увидеть — микробы. И исользовали его в самых разнообразных случаях.
Мы лончевали кампанию, в ходе которой попросили людей поделиться с нами своим уникальным способом использовать антисептическую жидкость Dettol. Кампания так и называлась: Расскажите нам, как вы используете Dettol. И мы получили около 1200 уникальных ответов, среди которых были и весьма творческие способы. Мы сделали из ответов истории и опубликовали их.
Эта кампания не только привела к появлению нескольких инновационных продуктов в портфеле бренда, но и увеличила потребление антисептической жидкости среди разных целевых, что и было нашей целью. Кроме того, нетрадиционные способы использования продукта стали популярными. Люди начали использовать жидкость не вполне по изначальному назначению — например, для мытья сидений туалетов или в качестве добавки к воде во время бритья.