В декабре из рекламной группы АДВ Украина вышли ряд агентств, а сама она превратилась в razom communications, куда инвестировал британец Роб Нобл. Но еще раньше, в июне, из АДВ вышло MullenLowe Adventa и обрело собственных собственников. Спустя девять месяцев Елена Кустова, ныне President MullenLowe Adventa и Die Kulturträger, поделилась четырьмя главными выводами парадигмы «топ-менеджер — собственник».

1. Тратить время не на решение чужих проблем, а на достижение своих целей

Желание уйти в самостоятельный бизнес зародилось в моей голове достаточно давно — три-четыре года назад. Мешало то, что обычно мешает всем топ-менеджерам — взятые на себя обязательства перед акционерами, крючок из стабильного компенсационного пакета, прикрытой попы и статуса. 

Должно было произойти множество событий, которые с одной стороны сделали меня настолько уверенной в своих силах, с другой — сбалансировали все плюсы работы в большой компании. Они произошли, и первое с чем я вышла из корпоративного бизнеса — это желание проживать свою жизнь, а не жизнь в чьей-то матрице. В последнее время мне очень мешала негибкость структуры — принципы управления и контроля, отсутствие возможностей для внедрения инноваций, перехода на новые подходы в управлении бизнесом, партнерства и альянсы в разных сферах, инвестиционная политика и т.д. Было крайне трудно найти консенсус (чтобы не сказать невозможно) в этих вопросах с акционерами. На это уходило огромное количество жизненной энергии. Я уважала и соблюдала корпоративные правила, но они превращались в тяжелый якорь, в то время как успех в бизнесе напрямую зависит от гибкости и скорости. 

Параллельно у меня возник ряд проектов, никак не связанных с корпоративным бизнесом, но требующих достаточно много времени и фокуса внимания. 

Первое открытие в роли собственника состоит в эффективном распределении внимания и времени между бизнесом, новыми проектами и личным временем. И этим не управляет никто, кроме меня. Я временно упразднила должность персонального ассистента. Стало меньше мусора, который нужно держать в голове. Поэтому обхожусь SIRI и проверенным менеджером по организации поездок и путешествий. И пока этого вполне хватает.

2. Комплиментарное партнерство, как принцип

В течение последних двух лет своей работы в холдинге мне все же удалось убедить акционеров в том, что топ-менеджмент компаний должен иметь доли в бизнесе. 

На этом же принципе строю отношения будучи собственником. Сейчас у меня есть проверенные партнеры в бизнесе — Кирилл Скикевич и Светлана Шинкаренко. Мы давно друг друга знаем и прошли разные испытания, поэтому нам легко общаться и принимать решения. На каждом лежит своя роль и ответственность. 

Топ-менеджмент MullenLoweAdventa и Die Kulturtrager получает процент от прибыли тех проектов, за которые они отвечают. 

Мы с партнерами верим, что будущее за так называемой Hyperbundled Model, и невозможно иметь одинаково сильные компетенции во всех направлениях. И выбираем партнеров среди компаний по трем принципам: Профессионализм, Ценности/Культура, Амбиции.

3. Стараться «быть водой»

Одному из наших агентств, MullenLowe Adventa, 18 лет. Это серьезный возраст для компании. С одной стороны — устойчивые процессы, опыт, репутация, команда. С другой — определенная закостенелость и привычка мыслить с оглядкой на то, что агентство является частью большой группы. Я даже слышала от одних уважаемых журналистов ярлык «старомодное агентство», что лично мне очень польстило. Ведь трудно переоценить опыт и экспертизу в коммуникационном бизнесе. 

Как собственники, мы с партнерами выбрали принцип воды: определили цель на следующие несколько лет и решили достигать ее максимально эффективными способами. Безусловно, это предполагает наши материальные и нематериальные инвестиции, первой из которых стал новый офис, обновление IT-инфраструктуры, расширение команды, модернизация процессов. Но, у нас есть преимущество — гибкость и быстрота принятия решений, что способствует возврату вложенных средств.

4. В поисках собственного WHY?

Моя трансформация из наемного топ-менеджера крупного коммуникационного холдинга в собственника бизнеса не прошла безболезненно. 

С одной стороны — ни рынок, ни бизнес, ни люди вокруг не поменялись. С другой — поменялась моя роль, высвободилось такое количество жизненной энергии, что возник вопрос, что с этим делать? 

Как я поняла потом, не только меня одну накрыла волна размышлений над поиском собственного WHY? Оказывается, это свойственно практически многим топ-менеджерами в период подобных трансформаций. 

Большим откровением стал один из камерных воркшопов на эту тему, который проводила мой коуч и подруга. Мне повезло поработать в паре с одним из основных трансформационных лидеров Украины. 

Это занятие аргументированно и до основания помогло разбить представление о самой себе и создать новое. Раньше я была уверена в том, что мою основную роль в бизнесе можно кратно описать «вдохновлять и управлять». Осознание новой роли и новых задач открыли во мне другие смыслы: «соединять точки, воплощая в жизнь мечты и цели». 

Поиск новой платформы — это очень полезное упражнение для тех, кто чувствует, что старая кожа уже не так комфортна, и хочет быстро ее сменить.