Недавно вы вернулись из поездки #плюсивсша. Расскажите о ней подробнее. Как появилась идея такого бизнес-путешествия? Какова была основная цель поездки?
Поездка была совершенно волшебная, как с точки зрения вдохновения на новые проекты, так и в части погружения во внутреннюю культуру успешных компаний. Мы планировали ее очень долго. Страну выбрали по простым критериям: динамика развития бизнеса, инновации, диджитальная активность. Нужно учиться у тех, кто развивается быстрее, поэтому мы выбрали США и поехали туда, где все начиналось: в Кремниевую долину и в Нью-Йорк, мировую столицу бизнеса. И так как нашим core-бизнесом остается ТВ, мы решили дополнительно посетить Лос-Анджелес, ведь там сосредоточена индустрия развлечений. Поэтому география поездки была понятна еще до детализации конкретных задач.
Целью менеджмент-тура #плюсивсша было напитаться новой информацией, восполнить свои пробелы в знаниях, получить вдохновение, поучиться на ошибках и перенять то, что явно принесет business value и нам. Мне кажется, все получилось очень органично, насыщенно и интенсивно. Мы жадно впитывали информацию, которую сейчас обрабатываем и превращаем в план действий. Пямолинейно применить все полученные знания тяжело, потому что maturity и объемы американского и украинского рынков разные. Соответственно, какое-то время уйдет на то, чтобы понять, что мы можем применить напрямую, что — стратегически, а что просто должны держать в уме для подходящего случая.
Оправдала ли поездка ваши ожидания?
Я искала не конкретные решения, а скорее инструменты, которые могут
помочь мне в осуществлении изменений и в их осознании. Я верю, что раз в
два-три года ты, как эффективный менеджер, должен пересматривать знания и ставить
вопросы, руководствуясь принципом is it still valid. Менять привычки
достаточно сложно. Вот я, например, работаю на ТВ. Но иногда стоит задуматься, так
ли это по-прежнему, по-прежнему ли ТВ в моем бизнесе — центр всего? Может, я уже
работаю в контентном бизнесе? Или в entertainment-сфере? В этой поездке мне
было важно проверить, что из того, чем я пользуюсь, по-прежнему valid, что уже
неактуально, а что требует коррекции.
Из самого интересного, что я выделила, отмечу следующее:
- Я пересмотрела свое отношение к контенту.
- Я пыталась понять, какие истории сейчас актуальны. Раньше казалось, что универсальная история — о вечных ценностях (любовь-морковь/драма на разрыв аорты). Но сейчас, оказывается, универсальная история — это то, что понятно всем, вот прямо понятно без слов, переводов и адаптаций. Так, например, жанры экшен и хоррор понятны сразу, а драма понятна, но для этого нужно стараться. Будет ли это делать разбалованный интернациональный зритель с неограниченным доступом к контенту со всего мира. Думаю, нет.
- Меня очень драйвит взаимосвязь бизнеса и креатива. Даже не взаимосвязь, а гармония. И гармония не в том виде, когда две стороны равноценны, а когда время от времени доминирует одна или другая. Так они дополняют друг друга, и в целом получается гармония. И это меня дико драйвит, ведь всю жизнь мне говорили, что криэйторы рулят. И они по-прежнему рулят, просто теперь появляется немного больше факторов, которые помогают продукту быть более успешным: больше инструментов, которые мы можем использовать, подходов, которые можем корректировать. И это очень круто. Match существует.
На протяжении 11 дней вы встречались с представителями Netflix, Google, YouTube, Disney, Amazon, Snapchat, Bloomberg, Tivo, Roku и другими медиаэкспертами. Встреча с какими компаниями запомнилась больше лично вам и чем?
Очень запоминающимся был представитель Disney. Удивил контраст, ведь в моем понимании Disney — концентрация самого сказочного из того, что может быть в контенте. А оказалось, что, при всей своей сказочности у них абсолютно прагматичный подход. Создание контента не самоцель, а путь, по которому можно привести клиентов в свои дополнительные сервисы. Хотя, когда ты находишься по ту сторону экрана, кажется, что контент и был целью. Это именно та гармония, о которой я говорила ранее.
Выделите основные инсайты по итогам поездки.
Нужно подумать, в каком бизнесе ты живешь. И это, пожалуй, самый основной инсайт. Хочу ли я продолжать жить в той парадигме, где важно, чтобы шоу собирали самые большие доли, или это не мой главный приоритет? Вот в чем вопрос.
Вы еще себе на него не ответили?
Себе ответ я дала. Но здесь важна компания, частью которой я являюсь, ведь компании — как большие крейсеры: на разворот нужно время. То, что мы двигаемся к эффективности, — вопрос решенный. Но это же не значит, что все компании на рынке действуют так же, как и мы. У нас много конкурентов, которые продолжают мериться размерами и влияниями, а не бизнес-моделями. Я — однозначно за бизнес-модель.
Я присоединилась к «1+1 Продакшн» как раз для того, чтобы сформировать бизнес-юнит из этого направления. Зачем нам это? Чтобы мы могли быть более мобильными, более эффективными. И все решения, с которыми мы сталкивались в этой поездке, только подтверждали необходимость такого шага. Потому что оставаться заводиком, который генерит какое-то количество контента, чтобы удовлетворять канал, который спускает тебе заказы сверху, во-первых, скучно, во-вторых, в долгосрочной перспективе это путь в никуда, такое уже проходили. А вот если ты заводик, который генерит количество контента и при этом зарабатывает, то это уже круто.
В чем основные отличия украинского продакшна от американского? Может ли украинский продакшн конкурировать с зарубежным? Что ему нужно поменять / добавить для этого?
У нас пока нет цели конкурировать с американским продакшном. Мы все являемся частью большого рынка. И хочу ли я с ним конкурировать, коллаборироваться или работать на равных — все это разные вещи. Со временем мы выработаем стратегию и поймем, идет речь о конкуренции или о совместной работе. Мне кажется, что нам гораздо интереснее искать пути взаимодействия, чем конкурировать. Конкуренция с такими большими игроками может истощить нас — и зачем оно все…
А чего не хватает украинскому продакшну?
В последнее время много говорили о техническом супервайзинге, о таких полумифических для нас профессиях как, например, шоуранер. Мне очень понравилось, как в США налажен процесс производства. Посмотрим, как это можно переложить на нашу действительность. В этом вопросе все зависит от того, на чем стоит акцент в бизнес-процессах. Если акцент делается на бизнес-эффективности, тогда и сам процесс производства трансформируется. Ну не можешь ты не снять сцены и оставить на потом, не можешь рассчитывать исправить все на монтаже.
Какие основные изменения происходят в продакшне?
Основное изменение для меня — это изменение отношения к контенту. То есть, когда ты производишь контент, он часть пути твоего клиента или зрителя куда-то. Нам свойственно воспринимать контент как конечный продукт. А для американских гигантов и технологических компаний это не конечный продукт, а часть их сервиса, с помощью которого они могут получить доступ к своему клиенту. У кого-то, если это ритейл-компания, этот путь будет вести к продажам дополнительных товаров. У кого-то, как у Disney, контент будет вести тебя в парк развлечений. Для платформ контент больше не самоцель. Это очень круто, по-моему.
А назовите проект «1+1 Продакшн», который круто соединил эти две составляющие.
Это однозначно «Танцы со звездами». При том, что big show — это дорогое, тяжелое производство, но у Володи Завадюка хорошо получается объединять креативный подход с монетизацией.
Давайте поговорим об инхаус-продакшнах и продакшнах, которые привлекает бизнес на аутсорсе. В чем вы видите преимущество инхаус-продакшнов? Какие у них недостатки?
Опыт нашего холдинга говорит, что одна из основных особенностей инхаус-продакшна — он тебе как двоюродный брат. У вас есть родственные связи, которые приводят к тому, что он в состоянии услышать тебя. У вас есть взаимопонимание, вы вращаетесь в одном и том же бизнес-поле, понимаете процессы друг друга.
С другой стороны, можно ли выстроить достаточно доверительные отношения с другим партнером? Да, можно. И первый, и второй варианты — вполне sustainable.Что хуже, а что лучше — вопрос стратегии холдинга в целом. Одни хотят оставлять все в домике с целью сокращения затрат, а другие хотят разносить, по той же причине. Чтобы ответить, что лучше, нужно понимать, какова конечная цель.
Существуют ли возможности выхода украинского инхаус-продакшна на внешние рынки? Можете ли назвать кейсы? На какие рынки выйти реальнее всего?
У нас уже есть успешные кейсы продажи контента. Мы достаточно активно двигаемся в этом направлении. Например, формат проекта «Семейные мелодрамы» был продан в Казахстан, а готовая программа — в Беларусь, Латвию, Германию и опять же Казахстан. Формат «Свадьба вслепую» приобрели коллеги из Хорватии, а саму программу — Латвия, Эстония, Польша, Казахстан и Беларусь. Если продолжать говорить о программах нашего производства, то большим спросом пользуется «Мир наизнанку», которую приобрели Эстония, Латвия, Беларусь, Молдова, Израиль, Казахстан, Таиланд, а также канал, вещающий на такие страны, как Камбоджа, Лаос, Вьетнам, Сингапур, Филиппины. Программы «ЛавЛавCar» и «Модель XXL» приобрели Латвия и Эстония. Фактически, свои форматы и программы мы продаем не только на постсоветском пространстве, но и в Европе и Азии.
Есть ли сформированная стратегия развития «1+1 Продакшн»?
Создание валидной стратегии, которую не нужно будет менять каждый месяц, — непростой процесс. Как минимум, потому, что для ее разработки ты должен очень хорошо понимать свой юнит: структуру затрат, слабые/сильные стороны, глобальную цель компании и т.д. Сейчас все мои силы направлены на анализ и грамотную аналитику полученных результатов, которую я постепенно имплементирую в стратегию.
Какие тренды в сфере продакшна можете выделить?
Возвращаясь к нашему американскому трипу… Все говорят о нехватке контента из-за того, что количество платформ стремительно увеличивается и практически все они инвестируют в контент. Таким образом, происходит возврат к TV-movies. Раньше единственным кино, которое мы покупали и продавали, было прокатное. Теперь платформ много, прокат уже не booming. Основное потребление происходит дома in front of your device. Я вот такой фокус на TV-movie помню последний раз в начале 2000-х, когда у нас было мало денег и мы могли покупать только их.
Также достаточно немаленький тренд сейчас на документалистику. Опять же, это тоже связано с ростом влияния платформ. Зрителю хочется контента все больше и разного. Эти два изменения достаточно ощутимые и серьезные. К слову, подобного не было лет десять.
На что вы ориентируетесь в работе?
Я против того, чтобы зубрить кейсы. Я против того, чтобы пытаться смотреть на кого-то линейно. Меня вдохновляют контент и инновации. Я верю в то, что контент — это такой же продукт, как и шоколадка. Их даже можно сравнить. Чтобы первый раз продать шоколадку Lindt и продать какое-нибудь шоу, потребуется приблизительно один и тот же набор шагов. Что нужно будет знать? Нужно будет знать, для кого ты это делаешь. Нужно будет знать параметры качества, учесть стоимость, сроки производства и тому подобное, вложиться в маркетинг, быть очень well-targeted.
Когда мы создаем шоу, чего мы хотим? Мы хотим, чтобы это шоу дошло до нашего ключевого потребителя. Ключевым потребителем является потребитель самого канала — зритель. Почему? Потому что мы глазки этого зрителя «продадим» рекламодателю. Чем это отличается от того, что шоколадка продается конечному пользователю? Просто с помощью шоколадки ты сразу получаешь доступ к потребителю, а здесь добиваешься этого через канал.
И то и другое не отрицает бизнес-логики. Тебе нужно понимать, сколько стоит доступ. Доступ в такой ситуации будет подразумевать каналы, которыми ты пользуешься. Условно говоря, ты продаешь это в магазине или в диджитале? Точно так же ТВ: ты продаешь на линейном канале или в диджитале? В обоих случаях важны стоимость продукта и объем рынка. Если начать дробить каждый из шагов, мы понимаем, что у нас не так-то много различий. Важно посчитать, сколько человек могут нас купить и сможет ли это количество вернуть наши затраты.
Резюмируя наш разговор: контент больше не главный — так ли это?
Для себя я решила, что контент – один из факторов. Кроме него, есть еще бизнес-эффективность, маржинальность и т.д. Суть в том, что они должны работать в комплексе, потому что полагаться только на контент слишком рискованно.
У всех очень разные операционные модели. Их структура зависит от того, куда ты хочешь прийти. Netflix, например, годами делает дорогущие штуки и, нужно сказать, выстреливает часто, но при этом тратит ну очень много денег. Просто их бизнес-модель состоит в другом, и они могут себе это позволить. У нас же она отличается. Нам важно энное количество факторов, которые были бы задействованы одновременно, работали с одной и той же скоростью и в одном и том же направлении. Креативность в этом процессе — одна из важных составляющих, но не доминирующая. Нет варианта снять что-нибудь в угоду креативности и при этом загубить кучу денег. Такая креативность никогда не окупится.
Как научиться соединять креативность с тем, что принесет доход?
Я верю в моделирование и команды. Нужно собирать лучшие команды и создавать валидные бизнес-модели.