Татьяна, есть ли в вашей практике незамеченные возможности, в итоге внедренные вашими конкурентами? Как бы сложилась судьба компании и ее вектор развития, если бы тренд был подхвачен вовремя, а лучше с опережением?
Наверное, было бы странно сказать, что мы идеальны и все всегда успеваем. Банк – это большой маркетплейс, в котором есть разные категории продуктов и сервисов для различных сегментов клиентов, а внутри них есть другие подсегменты и подкатегории. Поэтому быть идеальным и лидировать во всех сегментах просто нереально. Приходится выбирать направления, на которых мы хотим фокусироваться в определенные периоды.
В начале этого года мы сфокусировались на перезагрузке в малом и среднем бизнесе. Проект по интернет-банкинга для предпринимателей «ОК, Альфа!» был для нас критичным. У нас был интернет-банкинг для бизнеса, но, следуя потребностям предпринимателей, мы предложили им полностью цифровое решение дистанционного обслуживания, которое не требует визита в отделение даже для открытия счета.
В то же время, не могу сказать, что мы сбавляли обороты в каких-то направлениях. В розничном бизнесе мы в начале года запустили кеш-кредиты за 59 минут, летом провели крутую кампанию по кредитным картам с тревел-кешбеком, запустили и развиваем лучшую на банковском рынке программу лояльности, а в ближайшие дни представим рынку новую travel-карту. Единственный сегмент, в котором мы вынуждены крутить педали вдвое быстрее, это молодежный 18-30 лет, который сегодня fully digital. Но это только стимулирует наши амбиции – мы ни в чем не хотим быть вторыми.
На чем компания сфокусирована сейчас в своем развитии? Вы уже запустили «ОК, Альфа!», что дальше?
У нас несколько точек. Прежде всего, это рост. Ведь маленький бизнес никому не интересен. Ты должен быть достаточно большим, чтобы быть интересным клиентам, рынку, акционеру. Тогда у тебя есть другие возможности, другие амбиции.
Второе – эффективность. Мы постоянно находимся в состоянии пересмотра внутренних процессов с целью повышения эффективности.
У нас планируется пилот по роботизации некоторых процессов. Мы пересматриваем подходы к запуску продуктов и сервисов, исходя из параметров поведения клиентов. Если вчера мы запускали продукты для отделений и интернет-банкинга, то сегодня работаем в парадигме mobile first, а иногда и mobile only. Так что диджитал – это наш третий фокус.
Каков ваш рецепт «морковного сока» для поддержания хорошего «зрения» компании? Назовите пять ингредиентов.
Для любой компании самое главное – люди. Человек может знать много, быть профессионалом, но его отношение может сдерживать успех компании. Поэтому для меня первый ингредиент – открытость в своей категории, в смежных категориях, открытость к миру. Сейчас очень много возможностей появляется на стыке компетенций и отраслей.
Второе – нужно находиться в некомфорте. Зона комфорта засасывает тебя в рутину, в болото, а постоянный выход из зоны комфорта позволяет находить новые пути и возможности.
Третье – не бояться задавать вопросы и выглядеть некомфортно или глупо. Не нужно выглядеть всезнайкой, потому что это ограничивает развитие.
Обязательно нужно развивать команду и быть открытым к своей команде. Молодое поколение мыслит по-другому, а это всегда хороший источник свежих решений. Им нужно давать слово, их нужно слышать.
И всегда двигаться вперед. Динамика жизни сейчас подобна ходьбе вверх по эскалатору, идущему вниз. Как только ты останавливаешься, тебя отбрасывает назад.
В каких случаях вы «надеваете очки», то есть обращаетесь за помощью к внешним консультантам?
Не могу назвать себя большим поклонником консультантов. Потому что они часто говорят, что делать, но далеко не всегда говорят, как. Но в то же время я определила для себя моменты, когда экспертиза консультантов будет полезной.
Первый случай – когда у тебя есть новое видение, стратегия, назрели глобальные изменения. В таком случае именитые консультанты помогают «продать» перспективный проект, например, акционерам. Я видела примеры, когда стратегия, сам документ не изменился, просто в шапке документа появилось название компании, которая известна разработкой стратегий. И у акционеров совсем другая реакция на твои предложения.
Второй случай – технологии. У международных платежных систем есть консультанты, которые помогают найти опыт с других рынков по тем или иным идеям или проблематикам. Это фактически бенчмаркинг по всему миру. МПС могут дать решение с опытом банка, с данными о том, как имплементация решения повлияла на бизнес. И это не про PR, а уже о P&L. Это то, на чем однозначно не стоит экономить, поскольку это очень хорошие кейсы.
И третий вариант – когда консультант может незамыленным взглядом посмотреть на эффективность твоего бизнеса. Такие проекты могут без особых усилий и изменений давать компании сотни тысяч и даже миллионы долларов прибыли на пересмотре отдельных процессов и тарифов.
Какие маркетинг-инструменты и как советуете использовать коллегам из кросс-индустрий, чтобы корректировать бизнес-зрение, улучшать фокус?
Я здесь снова говорила бы не об инструментах, а об отношении. Потому что инструменты достаточно стандартны – мы смотрим на потребителя, на его потребности, делаем продукт. Маркетолог же не может позволить себе быть равнодушным, невовлеченным, ведь его зона ответственности не ограничивается отделом маркетинга.
И еще важно искать таких же сумасшедших внутри компании. Их можно найти на различных уровнях в компании, но все они будут готовы работать больше. Таких людей нужно искать, их нужно мотивировать и поощрять, нужно объединяться с ними.
За последние восемь лет у вас наблюдается устойчивость в карьерном векторе, вы мигрируете в рамках банкинга. Если бы была возможность сменить отрасль, то в какую бы, кардинально другую отрасль мигрировали и почему?
Стабильность относительная, потому что три разных банка – это три кардинально разные истории. Если говорить о других отраслях, то, конечно, мне было бы интересно попробовать свои силы в IT – в крупной международной компании или крупном финтех-проекте.
Я недавно побывала в командировке в Ирландии, в Дублине. У меня не было встреч с банками, а были финтехи, софтверные компании, фонды… В Дублине есть офисы всех крупнейших технологических компаний мира. Это принципиально другой уровень экспертизы, совсем другая динамика изменений. Всего за три дня поездки я получила такой колоссальный заряд, который позволил, с одной стороны, детальнее изучить новые глобальные тренды, а с другой – вернуться на свое рабочее место и посмотреть на банк и всю группу масштабнее и увидеть новые перспективы развития бизнеса.
Так что же делать, чтобы взгляд не замыливался. Как поддерживаете личную бизнес-зоркость?
Все достаточно просто – нужно быть открытым для всего нового как ребенок. И, конечно, выезжать, смотреть, слушать, получать новый опыт, желательно за пределами своего сектора.
После возвращения из Ирландии я получила приглашение на выставку в Европе, а вслед за ним пришло письмо от организаторов с предложением пройти опрос. Я решила пройти его и не пожалела потраченных 20 минут времени. В этом опросе я увидела те же тренды, которые мы с командой и компаниями обсуждали в Дублине. Только в опросе нужно было дать ответ, когда, по моему мнению, эти тренды будут актуальны – через год, два или пять, и насколько серьезное развитие получат эти тренды. С помощью этого опроса я вернулась к той информации, посмотрела на эти тенденции с другой стороны. Это тоже хороший способ быть в тонусе.
Или, вот, была на встрече в ресторане, где увидела новое решения для исследования удовлетворенности клиентов. Прошла опрос, посмотрела, какая компания предлагает решение, и поделилась с коллегами. Ведь это решение может подойти нам для банка.
Нужно быть открытым. И, повторю, искать единомышленников внутри компании. Иначе ты будешь единственным сумасшедшим и рано или поздно устанешь кому-то что-то доказывать.
