Cтратегія управління ризиками для дистриб’юторів: як звільнити мільйони замороженого капіталу
Часто бізнес заморожує мільйони доларів у товарах і водночас бере дорогі кредити для поповнення обігових коштів, тому капітал залишається в запасах, а підприємство ще й платить банку відсотки.
Українська аналітикиня Соломія Шиян, спираючись на досвід у великій українській дистриб’юторській групі STV Group, розробила підхід до управління запасами з урахуванням ризиків, який допомагає вивільняти 35-45% капіталу без втрати продажів, і зараз адаптовує його під ринок США.
Поясніть простими словами, яку проблему ви вирішуєте?
Я вже застосовувала власну методику у великій дистрибуції FMCG та компаніях, які постачають продукцію в національні мережі, а ще частково і в роздрібному бізнесі через партнерів. Тому можу розказати на конкретному прикладі з цифрами.
Грошей ніколи не вистачає, живемо від платежу до платежу.
Підприємство продає на 50 мільйонів доларів на рік і тримає на складі товару на 12 мільйонів. Вона має кредитну лінію на 8 мільйонів під 16% річних, це 1,28 мільйона доларів відсотків щороку. Додайте склади, страхування та логістику, ще близько 400 тисяч. Тому немає нічого дивного в тому, що власники кажуть: «Грошей ніколи не вистачає, живемо від платежу до платежу».
Якщо проаналізувати склад за позиціями, стає видно, що потрібного товару є близько 5 мільйонів. А інші 7 мільйонів — це запаси «про всяк випадок», на сезон наперед і повільні залишки.
Коли я відкрила звіт такої компанії, побачила: частина товару лежить на складі по 4-6 місяців, хоча оборотність мала бути до 45 днів. По окремих категоріях запас тягнув на 90 і більше днів продажів. Гроші інвестовані в продукцію, яка не продається, а компанія паралельно бере кредити під 15-18% річних на щоденні операції.
А чому так виходить? Бізнеси ж розуміють, що це невигідно.
Звичайно, розуміють, але не знають, як це виправити. Проблема в тому, як зазвичай планують резерви. Більшість організацій встановлюють єдину норму для всього асортименту. Наприклад, компанія вирішує, що запаси продукції мають покривати два місяці продажів. Звучить раціонально, але для частини товарів це створює надлишки.
Однакова норма резерву, наприклад, 60 днів покриття для всіх позицій не підходить, бо товари дуже різні. Тому замість ручних рішень методика формує прогноз запасів і рекомендації окремо для кожної категорії.
Як ваша система це вирішує?
Вона розраховує цільовий запас і обсяг закупівлі окремо для кожної категорії товарів, аналізуючи одразу кілька факторів: скільки зазвичай купують цього продукту, скільки днів йде доставка від постачальника, наскільки він надійний, чи сезонний це продукт.
Найважливіша частина — модуль управління ризиками.
Найважливіша частина називається Risk Adjustment Module (модуль управління ризиками). Він робить поправку, якщо є ризик, що щось піде не за планом: постачальник затримає відвантаження, попит різко зросте через рекламу, частина товару може зіпсуватись або втратити актуальність, або прогноз має підвищену похибку по конкретній категорії.
Також важливо, наскільки продукція важлива для покупця, тобто чи він піде до іншого магазину, якщо цієї позиції не буде на полиці. Якщо закінчилися батарейки, людина просто купить їх поруч. Для таких товарів потрібен трохи більший запас. А якщо продукт можна замінити аналогом або покупець готовий зачекати кілька днів, резерв може бути меншим. Система окремо визначає, що більш витратно для бізнесу: дефіцит продукції (втрата клієнта) чи надлишок товару (заморожені кошти).
А як ви переконуєте людей у компанії довіряти системі?
Це, чесно кажучи, найскладніша частина, бо на підприємствах лунають різні думки. Відділ закупівель каже: «давайте візьмемо більше, щоб точно вистачило». Фахівці з фінансів відповідають: «ні, бо гроші заморожені і ми платимо відсотки за кредитами». Продажники скаржаться: «товару не вистачає, клієнти незадоволені». Усі мають рацію, але інтереси тягнуть процес роботи у різні боки.
Ми зняли цей конфлікт через спільні показники ефективності. Тепер бонус команда отримує лише тоді, коли виконуються обидві умови одночасно: «запаси на складах менші» і «товару вистачає для продажів».
Наведіть конкретний приклад, де ваш підхід дав результат.
Один із перших проєктів ми робили для великого FMCG-дистриб’ютора з річним оборотом понад 150 млн доларів. У компанії було 15 регіональних складів і кілька тисяч окремих товарних позицій, але запаси фактично «застрягли» на рівні 90-120 днів продажів. Частина продукції просто лежала на складі по півроку.
Ми почали з пілоту на 8 тижнів і йшли поетапно: спочатку провели аудит даних, потім побудували модель на одній товарній категорії, а далі заміряли ефект у форматі «до/після». Уже в перші 4-8 тижнів стало помітно, що незапланованих закупівель поменшало, а графік замовлень вирівнюється. Повне впровадження системи зайняло 8 місяців.
Резерв скоротився до 55-70 днів без падіння рівня сервісу. Порівняно з попереднім рівнем компанія вивільнила 38% оборотного капіталу — цього вистачило, щоб частково закрити кредити й профінансувати розширення асортименту.
Чому ви вирішили масштабувати вашу модель саме на американський ринок?
Там зовсім інші обсяги. В Україні запаси на 10 мільйонів доларів зазвичай має велике підприємство. У Сполучених Штатах це рівень середнього дистриб’ютора в одному штаті. Я вже почала адаптацію під США, а це робота в кількох напрямках одночасно.
Технічно додаю інтеграцію з ERP-системами, які використовують у США: NetSuite, SAP, Oracle, а також стандарт безпеки даних SOC2, яка включає хмарну інфраструктуру, шифрування даних, обмеження доступу за ролями, регулярний аудит, бо без цього великі компанії не будуть розглядати рішення.
Я фокусуюся на регіональних дистриб’юторах з оборотом від 20 до 150 млн. Це установи, які достатньо великі, щоб мати проблему запасів, але при цьому невеликі для SAP чи Oracle, і для яких наше рішення найкраще, бо є баланс між функціональністю та швидкістю.
Виходжу на потенційних замовників через партнерів. Зараз веду переговори з ERP-інтеграторами та фінансовими консультантами, які працюють з постачальниками, бо вони знають проблеми своїх клієнтів і можуть рекомендувати наше рішення.
Мій план на 2026 рік конкретний — впровадити три пілоти через партнерів-інтеграторів. Беремо реальні дані клієнта, запускаємо пробний варіант і працюємо 3 місяці. Я хочу, щоб результат було видно швидко в показниках. Якщо за цей час компанія повертає з запасів хоча б 500 тисяч доларів, то рішення треба масштабувати.
За моїми оцінками, якщо 20% бізнесу у США перейде на такий метод, це може вивільнити понад 200 мільярдів доларів капіталу, який зараз у запасах. У перспективі це може стати галузевим стандартом оцінки ризиків, зрозумілим для інвесторів і кредиторів.
