Коли у компанії стається криза, більшість вважають, що першочергово треба комунікувати з партнерами, медіа або стейкхолдерами, і при цьому часто забуває про найважливішу аудиторію — своїх працівників.
Що таке кризові комунікації насправді
На думку Елісон, кризові комунікації — це не інструмент для виправдання неетичної поведінки компаній. Вони потрібні для того, щоб визнавати помилки або проблеми, пояснювати, що сталося, допомагати людям пережити складну ситуацію, сприяти відновленню організації після кризи, а також забезпечувати розуміння та довіру між компанією і людьми.
Організація під час кризи може бути як винуватцем проблеми, так і її жертвою — наприклад, у випадках війни, кібератак, дезінформації чи зовнішніх атак.
Чому внутрішні комунікації часто недооцінюють
Більшість компаній під час кризи насамперед думають про клієнтів, акціонерів, медіа та стейкхолдерів. Але чомусь про співробітників у таких ситуаціях вони думають в останню чергу.
І це велика помилка, оскільки саме працівники переживають кризу особисто та відчувають її наслідки на собі, а тому від їхньої поведінки часто залежить, чи зможе організація відновитися.
У цьому випадку компанії важливо дати людям фізичну та психологічну безпеку, і лише після цього можна говорити про підтримку компанії, захист репутації, відновлення діяльності та повернення до нормальної роботи.
Модель 7S для внутрішніх кризових комунікацій
Під час лекції Елісон розповіла про власний фреймворк із семи етапів (7S), які виникають практично в кожній кризі:
Surviving (Виживання). На цьому етапі головне завдання комунікації — запобігти шкоді. У якості прикладів Елісон навела евакуацію під час пожежі, інструкції під час кібератаки та захист людей від небезпеки.
Supporting (Підтримка). Після того, як загроза минула, людям потрібна підтримка: психологічна, фінансова, організаційна або технічна, оскільки працівники не можуть допомагати компанії, якщо не задоволені їхні базові потреби.
Sense-making (Осмислення). Практично кожна криза викликає однакові запитання: чому це сталося? Хто винен? Чи можна було цього уникнути? Що буде далі? Якщо організація не дає на них відповіді, вони шукатимуть їх самостійно: у чатах, соцмережах чи неформальних розмовах, тому компанія має допомагати співробітникам зрозуміти ситуацію та її контекст.
Stabilising (Стабілізація). На цьому етапі організація починає формувати шлях виходу з кризи. Важливо пояснювати поточну ситуацію, розповідати про наступні кроки, залучати людей до процесу відновлення, демонструвати турботу та підтримку.
Stimulating (Стимулювання). Після стабілізації потрібно залучити людей до відновлення. Для цього варто збирати ідеї, залучати співробітників до пошуку рішень, створювати відчуття спільної роботи над виходом із кризи.
Sustaining (Підтримання). Після гострої фази настає тривалий період відновлення, коли люди можуть емоційно вигорати, втрачати мотивацію, стикатися з емоційними труднощами. На цьому етапі комунікація повинна підтримувати людей і показувати прогрес через досягнення та проміжні результати.
Strengthening (Посилення). На фінальному етапі важливо підбити підсумки, зафіксувати уроки, показати, що змінилося після кризи, а також не допустити повторення помилок.
Важливий момент: підготовка до кризових ситуацій має починатися задовго до появи проблем, а саме з формування культури відкритого спілкування, розвитку довіри між керівниками та працівниками, вміння слухати людей, залучення співробітників до комунікації, а також планування та репетиції кризових ситуацій.
Як обирати комунікаційну стратегію під час кризи
Універсальної стратегії під час кризи не існує. Вона залежить від багатьох факторів:
чи є компанія жертвою кризи;
чи сама спричинила проблему;
наскільки сильна корпоративна культура;
який рівень довіри вже існує в організації.
У деяких випадках компанія може захищатися від неправдивих звинувачень, а в інших — повинна визнати помилки та пояснити, як їх виправлятиме. Наприклад, приховування провини може тимчасово допомогти, але у довгостроковій перспективі часто руйнує довіру на багато років.
Люди рідко пам’ятають текст листа або повідомлення, але вони точно запамʼятають те, як із ними спілкувалися, чи відчували вони підтримку, безпеку і чи бачили турботу з боку керівників.
Як змінюється комунікація залежно від етапу кризи
Елісон зазначила, що комунікація під час кризи має змінюватися залежно від її етапу:
У гострій фазі, коли ситуація є найбільш небезпечною та невизначеною, людям потрібні короткі повідомлення та чіткі інструкції. Важливо швидко пояснювати, що саме потрібно робити: евакуюватися, не відкривати підозрілі посилання або перейти в безпечне місце.
У тривалій фазі кризи такий підхід уже не працює, бо люди втомлюються від постійної напруги та невизначеності. І тому на цьому етапі компанія має давати співробітникам більше можливостей для обговорення та зворотного зв’язку.
Хто відповідає за кризові комунікації та як вимірювати їхню ефективність
Ефективна кризова комунікація не може бути відповідальністю лише комунікаційної команди. Для її успіху потрібна взаємодія керівництва, лінійних менеджерів, комунікаційної команди та зовнішніх консультантів (за потреби). При цьому консультанти мають враховувати культуру компанії та не нав’язувати універсальні рішення.
Елісон вважає, що для оцінки ефективності можна використовувати ті самі інструменти, що й у звичайних комунікаціях:
опитування;
фокус-групи;
аналітику каналів;
інтерв’ю зі співробітниками;
збір зворотного зв’язку.
Вона зауважує: під час гострої фази кризи вимірювання мають бути короткими та практичними, а ось більш глибокий аналіз можна проводити вже після стабілізації ситуації.
Внутрішні кризові комунікації починаються не з пресрелізів і не з роботи з медіа, а з турботи про людей усередині організації. Спочатку потрібно забезпечити безпеку, підтримку та розуміння ситуації для співробітників, а вже потім вирішувати репутаційні чи бізнесові завдання, бо саме працівники визначають, чи зможе компанія пройти кризу, відновитися та вийти з неї сильнішою.
