Три топ-эксперта The PBN Company о становлении, кризисе, успехах и GR-усилении
В конце прошлого года к The PBN Company в качестве главного советника по вопросам инвестиций и сотрудничества с органами власти присоединился Олег Шамшур, посол Украины с опытом работы в Вашингтоне, Брюсселе и Женеве.
Зачем усиливать GR-практику тем, кто и так считается на рынке виртуозами этой сферы, MMR поинтересовался у старшего вице-президента компании Мирона Василика, вице-президента и управляющего директора практики связей с органами государственной власти Сергея Мовчана и главного советника Олега Шамшура.
Первый вопрос — вопрос-самооценка: The PBN Company входит в тройку лидеров отечественного коммуникационного рынка?
Мирон Василик: Да.
И кто ваши соседи по тройке?
М.В.: Сложный вопрос. Если сравнивать работу с госорганами — юридические, консалтинговые компании, например, «Большая четверка». Если работу в сфере PR — Pleon Talan, Noblet Media CIS, PRP.
Расскажите о становлении украинского бизнеса PBN.
М.В.: В 1998 году мы вышли на рынок с несколькими клиентами, которые работали в отрасли телекоммуникаций, FMCG, финансовых услуг. В то же время мы начали обслуживать достаточно много стратегических инвесторов, пришедших на украинский рынок. 1998-2004 годы — это период нашего становления. В 2004 году, когда международные сетевые компании начали оценивать игроков на рынке, мы поняли что входим в тройку самых крупных и успешных компаний отрасли. Опыт работы для стратегических инвесторов в первые годы дал нам старт. Уже тогда, в 1999-м, была сформирована наша репутация. Много клиентов, появившихся в то время, и сейчас остаются с нами. Они лояльны к нам, мы — к ним. Например, Phillip Morris Ukraine, МТС (UMC), Unilever. Некоторые обслуживаются исключительно по GR, некоторые — комплексно.
Если проанализировать портфолио ваших клиентов, какими из реализованных проектов вы гордитесь?
М.В.: Закон «О телекоммуникациях» — наш успех в сфере GR. Сергей Мовчан был одним из участников инициативной группы по подготовке концепции этого документа и воплощения в жизнь стратегии инвестирования сотен миллионов долларов в телекоммуникационных гигантов.
Вице-президент The PBN Company Сергей Мовчан
Сергей Мовчан: До момента принятия Верховной Радой упомянутого закона в Украине предпринимались неоднократные попытки свести правила и процедуры в этой сфере к определенной системе, наработать законодательную базу. Нам удалось сделать, наверное, невозможное: соединить политиков противоположных взглядов, направленностей, способов мышления. На тот момент, Комитет Верховной Рады по транспорту и связи возглавлял Валерий Павлович Пустовойтенко — автор одного из соответствующих законопроектов. Кроме того, на рассмотрении комитета находились проекты законов и других народных депутатов, в частности Юрия Луценко. Мы предложили Пустовойтенко организовать выездное заседание комитета на базе нашего клиента — компании UMC. Специально на это заседание были приглашены эксперты из Европы. В распоряжение народных депутатов был предоставлен большой объем материалов по европейскому опыту регулирования и администрирования сферы телекоммуникаций. В результат, было решено объединить законопроект Валерия Пустовойтенко с законопроектом Юрия Луценко. Вскоре был принят закон о телекоммуникациях, а затем — закон о радиочастотном ресурсе — это, по сути, Библия и Евангелие телеком-индустрии. С того времени в их тексты было внесено не так уж и много поправок, что подтверждает действенность и эффективность этих законов. Депутаты, имеющие отношение к их созданию и рассмотрению, смогли посмотреть далеко вперед.
А из РR-проектов?
М.В.: Выход на рынок ArcelorMittal. Мы их сопровождали с 2004 года, когда они хотели принимать участие в приватизации «Криворожстали». Но тогда консорциум СКМ и «Интерпайпа» выиграл тендер. И во второй раз, когда политические лидеры заявили, что будут реприватизировать и продавать предприятие. Процесс приватизации был публичным, и все видели, как он проходил. Существовал договор купли-продажи. Потом начали происходить интересные вещи: в то время был бум на рынке металлургии, и MittalSteel заключила очень много инвестиционных договоров. Компания решила, что хочет купить другие активы, чтобы консолидировать свои позиции на рынке. Рассматривались и российские активы, и французские. В свою очередь россияне накопили большое количество инвестиционных договоров и хотели также принимать участие в этом процессе. Фактически начались игры между россиянами, французами и Митталом. Россияне стали давить на украинский актив, заявляя о якобы невыполнении многих условий договора. Это делалось с целью снизить стоимость акций MittalSteel на западном рынке, чтобы предприятие не могло реализовывать свои инвестиционные проекты и получить необходимое банковское финансирование. Наша задача состояла в том, чтобы с помощью коммуникаций подтвердить, что на «Криворожстали» нет никаких проблем. Позже произошло слияние Mittal с Arcelor и была создана одна из крупнейших металлургических компаний мира.
Несмотря на то, что сегодня у ArcelorMital есть in house GR, вы и сейчас им помогаете?
С.М.: Мы сотрудничаем на проектной основе. Осенью шла речь о потенциальной реприватизации этого объекта по инициативе государства — Генпрокуратура Украины обратилась в суд с соответствующим иском. Украинские журналисты сначала не слишком активно заинтересовались этим вопросом. Зато, когда в западных СМИ (в частности Financial Times) появился материал на эту тему, ситуация с украинскими масс-медиа кардинально изменилась. А чуть позже, в ходе визита президента Украины Виктора Януковича во Францию ему поступил вопрос от журналистов о сложившейся ситуации вокруг «ArcelorMittal Кривой Рог». Президент тогда ответил, что никакой реприватизации не будет. Это было в пятницу, а в следующий вторник Генпрокуратура отозвала свой иск.
Какие проекты из PR-сферы вам больше всего удались?
М.В.: Успешный РR-проект мы провели для компании Sony Ericson. Их доля рынка выросла с 2-3% до 20% в 2007 году.
Расскажите о том, насколько комфортно вы себя чувствуете сегодня? Кризис, власть поменялась, а значит, связи нужно переналадить. Офис поменяли на более отдаленный от центра. Поговаривают, что не все у вас сегодня хорошо, поэтому и Олега Шамшура наняли…
Старший вице-президент компании Мирон Василик
Мирон Василик: Значит, у нас появляются конкуренты. Кризис коснулся каждого на нашем рынке. Говорить, что мы пережили его и у нас суперприбыль, нельзя. Дело не в кризисе, и не в расположении офиса. У нас нормальные отношения и с сегодняшней властью, и с предыдущей. Эта власть установила процесс, который, в основном работает, чего не было раньше. Предыдущая власть в последнее время работала в кризисной ситуации. Много вопросов решалось единолично. Это не та система координат, которая позволяет нашей компании работать. Сейчас обстоятельства изменились, довольно много планов относительно инвестиционных проектов в рамках Евро-2012, Олимпиады в 2022 году. Много проектов появляется на промышленных рынках, есть возможность сотрудничать с теми инвесторами, которые хотят принять участие в этих проектах. В будущее смотрим очень оптимистически. То, что мы переехали в новый офис, это бизнес-решение, которое принял бы любой эффективный бизнесмен, чтобы не переплачивать в условиях экономического спада.
Думаю, успех нашей компании в том, что мы никогда не зацикливались на одной политической силе. Мы не обслуживаем отдельных политиков или отдельные политические течения. Мы работаем с бизнесом — причем с представителями легального бизнеса, которым нужны связи с органами государственной власти. Любое правительство нуждается в нормальных отношениях с бизнесом, иначе оно никогда не докажет стране свою эффективность. Мы взяли на себя роль посредников в этом общении, в отличие от карманных одноразовых фирм, которые создаются для определенного проекта и являются фанами конкретных лиц в политике. Именно это позволяет нам долгосрочно удерживать клиентов. Нам доверяют, и это главное, в каком бы офисе мы ни находились.
Расскажите об истории появления Олега в вашей команде. Какие недостающие компетенции он закрывает?
М.В.: У нас есть менеджер, который курирует все проекты. У него в подчинении находятся специалисты по регуляторной политике, законодательным инициативам. Олег координирует работу на самом высоком должностном уровне не только в Украине, но и за границей, с дипломатами, владельцами бизнеса.
Как раньше без него работали?
Среди наших сотрудников были бывшие народные депутаты, которые решали вопросы на политическом уровне. Но как и любой бизнес мы стремимся к совершенству. Приход Олега — это новый этап развития.
Олег, почему вам это интересно?
Главный советник Олег Шамшур
Олег Шамшур: Во-первых, решая для себя вопрос нового вида деятельности, выбираешь вариант с возможностью использовать приобретенный опыт, знания, связи. Во-вторых, привлекает возможность делать в определенной степени ту же работу, которой занимался во время пребывания на дипломатической службе. Это, в частности, привлечение инвестиций в Украину, содействие украинскому бизнесу в выходе на внешние рынки. Плюс меня привлекла рабочая этика PBN: компания, работающая прозрачно, способствует становлению соответствующих правил в украинском бизнесе.
Перед вами поставлены определенные цели, например, на 2011 год или будете привлекаться по мере необходимости?
О.Ш.: Сейчас переходный период. Несколько проектов завершено. Дальше — в зависимости от того, какие задачи будут стоять перед компанией.
М.В.: Я вижу ряд следующих задач. Сейчас Украина активно продвигается к подписанию соглашения о зоне свободной торговли с Европейским союзом. Разумеется, это коснется украинского бизнеса — химической, пищевой промышленности, металлургии. Этим бизнесам нужны будут коммуникаторы на регуляторном или политическом уровне в Евросоюзе, чтобы разъяснить, что ценовые рычаги значат для их бизнеса. Думаю, Олег — как раз тот человек, который может обеспечить это лучше, чем кто-либо на рынке. Есть много крупных украинских финансовых групп, которые рассматривают размещение своих акций на публичных лондонских или американских биржах. Около двух недель назад Олег был с одним инвестором в Вашингтоне и в Нью-Йорке. Сейчас украинский бизнес выходит из кризиса, и нужны новые связи, которые может обеспечить господин Шамшур.
Как вы нашли друг друга?
О.Ш.: Компания была в поле моего зрения уже давно, и приятно, что ее желания совпали с моими.
М.В.: Мне рекомендовали Олега коллеги по цеху — американские пиарщики, которые работали в Вашингтоне и Нью-Йорке.
Мирон, насколько вы интегрированы с вашими офисами в других странах? По сути работаете мировой командой?
М.В.: Я отвечаю за украинскую компанию, но наш бизнес не только украинский, он и российский, и американский, и британский. Таким образом, это моя работа — общаться с зарубежными коллегами.
В вашем сегодняшнем портфеле проектов какое соотношения PR и GR?
М.В.: PR и GR — всегда 50 на 50. Рынок PR более чувствителен к смене бизнес-среды. В 2007-2008 годах половину PR составляли проекты из области IR (отношения с инвесторами). За последний год доля IR, финансовых услуг составила около 10%. Но приблизительно соотношение держится на таком уровне: 50% — GR, 25 — 35% — PR, 20% — IR.
Когда компания достигает определенного уровня развития, она уже может позволить себе выбирать клиентов. Есть такие, с кем вы не согласитесь работать?
М.В.: Главное, чтобы совпадали наши ценности. Если компания готова работать прозрачно, согласно закону, то это наш клиент. Если компания настроена скупать прессу или нести чемоданы по коридорам власти, то нам не по дороге. Любой, кто ведет свой бизнес честно — наш потенциальный клиент.
Какому проценту обратившихся вы отказываете?
М.В.: У нас уже сформирована репутация, поэтому тех, кому мы отказываем, мало — такие попросту не обращаются. Бывает, к нам приходят клиенты из сферы, которую мы уже ведем, поэтому иногда вынуждены им отказать. Один раз была попытка предложить нам кампанию по черному РR. Когда поняли детали заказа, вежливо отказались. Интересно, что это предложение, как оказалось, было направлено еще и против нашего клиента. Было одно предложение от политика, которому мы также отказали в предоставлении услуг.
То есть политическим пиаром вы не занимаетесь?
М.В.: Мы ведем политические проекты. Некоторые наши деловые клиенты — это именно политики.
Сколько у вас человек в штате?
М.В.: Двадцать.
Как, по вашим ощущениям, рынок уже начал отходить от кризисной ситуации? Когда вы ожидаете рост?
М.В.: Думаю, в 2011 году рост будет однозначно. Во втором полугодии 2010-го мы увидели, что есть новый интерес к GR-рынку. По РR акценты сместились на продвижение бренда, проектов по продвижению корпоративного имиджа стало меньше. В ближайшее время, думаю, мы увидим возвращение к корпоративному пиару. Кризисные ситуации случаются постоянно.
Если резюмировать, вам интересны GR-проекты и корпоративный PR, а не бренд-PR?
М. В.: В основном да, хотя у нас есть хорошие наработки по продвижению брендов, тем более что на рынке появляется все больше новых инструментов бренд-PR.
Как повлиял на вашу работу Web 2.0?
М.В.: Государственные секреты стали почти невозможными. И то, кто за чем или за кем стоит, стало довольно публичным. В сфере GR это абсолютно изменило правила игры. В РR появление социальных сетей кардинально изменило ситуацию на рынке.
Расскажите о своем видении развития вашего бизнеса на ближайшие три года. К чему вы хотите прийти, оправившись от кризиса?
М.В.: PBN через три года будет работать в тех же сферах, что и сейчас. Думаю, у нас будут новые клиенты — те компании, которые сейчас средние по величине, но скоро вырастут. Начнется новый поток стратегических инвесторов на украинский рынок. В общем — останемся лидерами в своих отраслях. Будем более интегрированными в международную сеть. В условиях надвигающейся глобализации, чтобы быть успешным на рынке, надо быть твердым и последовательным игроком, иначе ты ничего не приносишь в глобальную сеть.
Ирина Рубис