Как создать высокую мотивацию у сотрудников
Каждый руководитель знает, разные люди имеют совершенно разные мотивы в отношении работы. Один горит желанием выполнять свою работу, другому приходится "переставлять ноги".
Кто-то искренне желает внести вклад в развитие компании, а другие воспринимают любые изменения в организации труда как посягательство на личную жизнь и яростно сопротивляются. Разница между одной и другой категорией сотрудников заключается в их уровне мотивации.
Слово "мотивация" означает определенные мотивы человека, побудительные причины или импульсы, которые определяют его отношение к делу. Хотя сейчас словом "мотивация" называют практически что угодно, даже размер заработной платы. Можно даже услышать что-то вроде: "Петя, у тебя какая мотивация в этом месяце?" В этой статье слово "мотивация" будет использоваться только в значении "побудительная причина, мотив", под мотивацией подразумевается собственный импульс человека к тому, чтобы делать какую-то работу. И конечно, речь пойдет о том, что руководитель должен делать, чтобы поднять и удерживать высокую мотивацию сотрудников.
В современной бизнес-среде, в отличии от бизнеса XIX века, от сотрудников требуется не только физическая сила и готовность следовать правилам. Сегодня для успеха необходимым является искреннее проявление творчества со стороны сотрудников. Мы живем и работаем в постиндустриальном мире, и кроме того, бизнес-среда СНГ отличается высокой динамикой развития стандартов потребления. Уровень услуг и продуктов, который устраивал наших клиентов 10 лет назад, сегодня уже никого не устраивает. Поэтому сегодня успеха добиваются в первую очередь компании, в которых сотрудники имеют высокую мотивацию и вкладывают душу в выполнение работы. Поэтому особенно важно, чтобы руководители понимали от чего зависит уровень мотивации и как его повышать на практике.
Для начала немного теории, людям свойственны четыре уровня побудительных мотивов. Первоначально эта классификация была описаны в одной из статей Рона Хаббарда ("Продвижение и побудительные мотивы" 11 ноября 1969, Л. Рон Хаббард, — прим.ред), где он описывал свойственные каждому из уровней особенности поведения. Эти четыре уровня:
Чувство долга – наивысший уровень побудительного мотива. На этом уровне человек считает своим долгом вносить вклад в деятельность компании. Можно сказать, что людям с чувством долга свойственно вкладывать в работу 100% своего творчества и сил. Эти люди преданы компании, вдохновлены ее целями и пользой, которую компания приносит клиентам, гордятся своей компанией и работой. Конечно, даже люди с чувством долга могут совершать ошибки из-за некомпетентности, но их движущим мотивом является желание принести пользу компании. В большинстве компаний есть некоторое количество таких сотрудников, но далеко не все.
Личная убежденность – следующий уровень. На этом уровне основным побуждением человека является реализация принципов и правил, которые он считает правильными. На этом уровне его привлекают не цели компании, а возможность реализовать собственное представление о "правильном и неправильном". Например, если это бухгалтер на уровне личной убежденности, он будет стараться поддерживать такое качество учета, которое считает правильным. Можно сказать, что на этом уровне находятся люди, которые не вдохновлены будущим компании, но имеют собственные твердые профессиональные убеждения. Это — начальник отдела продаж, которому все равно, что продает компания и каковы ее цели, но он считает важным, чтобы в подчиненной ему области работа шла хорошо. С точки зрения проявления творчества и преданности делу, этот уровень ниже, чем чувство долга. Но тем не менее это — довольно высокий уровень так как на этом уровне сотрудники проявляют творчество, направленное на выполнение обязанностей и получение результатов.
Личная выгода – на этом уровне единственное, что заставляет человека двигаться – желание получить что-то для себя лично. Этим "что-то" может быть опыт, связи, социальный статус, круг знакомств, служебный компьютер, автомобиль или даже место работы недалеко от дома. На этом уровне уже нет профессиональной гордости, нет импульса к тому, чтобы реализовать свои принципы, только желание получить нечто. На этом уровне работа становится ненавистной необходимостью, работу приходится выполнять потому что иначе нет возможности получить то, что человеку нужно. Управлять людьми, находящимся на этом уровне шкалы, очень сложно. Ведь когда этому человеку нужно что-то сделать, у него нет собственного импульса выполнить работу. Ему приходится заставлять себя действовать, ему нужны внутренние и внешние стимулы.
Деньги – самый низкий уровень шкалы. На этом уровне находятся люди, которым все равно чем заниматься, лишь бы была возможность получить необходимые деньги. Даже остальные выгоды не важны для них, их интересуют только деньги. Обычно это люди, для которых какая-то денежная проблема стала самой большой проблемой в жизни. Такие люди встречаются очень редко, управлять такими ребятами сложнее всего, ведь их не интересуют даже какие-то выгоды в будущем, только деньги прямо сейчас.
Можно сравнить четыре уровня мотивации с матрешкой: более высокие уровни включают более низкие. Например, у человека с мотивацией "личная убежденность" есть и "личная выгода" и "деньги", но нет "чувства долга". Представьте программиста, который любит писать программы.
Он получил отличное специальное образование, для него важно качество программ, которые он пишет. При этом у него есть и мотивация на уровне личной выгоды — он хочет комфортное рабочее место, возможность повышать квалификацию за счет компании, ему нужны связи и слава в профессиональной среде. При этом у него есть мотивация "деньги", ведь он хочет получать заработную плату и хочет, чтобы она росла. Но в тоже время, ему все равно, чем занимается компания, в которой он работает и пишет программы, его не интересуют цели компании. В таком случае можно сказать, что "чувства долга" у него нет, и если ему нужно будет поступиться какими-то собственными представлениями о том, как должна выглядеть его работа, ради целей компании, он выберет собственные принципы.
При условии приблизительно равной квалификации, наиболее ценным сотрудником будет тот, у которого выше уровень мотивации. Даже если у человека с высокой мотивацией компетентности не хватает, у него есть сильный импульс к тому, чтобы повысить ее, найти ответы на вопросы. Вы наверное слышали о "феномене дилетанта" — когда человек, не обладающий компетентностью, в конце концов добивается большого успеха? Довольно часто так и происходит, когда человек с высокой мотивацией берется за дело.
Идеальное положение дел для любой компании, когда в компании работают люди с "чувством долга". Компании, где процент таких людей очень высок, существуют. Например, одной из них является Google.
Когда понимаешь это, сразу возникает вопрос о том, как поднять сотрудника по шкале побудительных мотивов. Чтобы это сделать, прежде всего нужно понять, от чего зависит положение человека на этой шкале. Скорее всего вы уже догадались, что уровень мотивации определяется тем, с какими видами ценностей у человека есть согласие. Если единственная ценность в области профессиональной деятельности, которые для него существуют — деньги и выгоды, которые он может получить для себя лично, его уровень — «личная выгода». Если для него существует такая ценность, как профессиональная гордость, уважение к компетентности и подобные — его уровень «личная убежденность». А если он искренне считает ценным для себя лично достижение целей всей компании, его уровнем будет «чувство долга». Поэтому в Google приходят устраиваться на работу люди с уровнем "чувство долга", а в компанию "ЛарекЗаУглом" (выдуманное название) такие не приходят. Ведь корпорация Google известна огромному количеству людей, среди которых есть и люди, которых искренне восхищает и сама компания и ее продукты, а "ЛарекЗаУглом" никому не известен, его цели никого не вдохновляют как минимум по той причине, что они них никто не знает.
Фундамент высокой мотивации персонала закладывают высшие руководители в тот момент, когда формулируют и провозглашают основную цель (долгосрочная идеологическая цель) и замысел (миссию) компании. Формирование таких целей является первым шагом в повышении мотивации персонала. Конечно, такие цели должны быть описаны в официальном документе, должны находиться в должностных папках каждого сотрудника. Естественно, эти цели должны быть такими, чтобы они вдохновляли людей. Можно сказать, что наиболее вдохновляющими целями становятся такие, что приносят пользу значительной области деятельности. О том, как формулировать вдохновляющие цели, подробно описано в книге "Обязанности владельца компании", поэтому сейчас не буду на этом останавливаться. Но после того, как вы сформулировали удивительно вдохновляющие цели, не думайте, что когда вы впервые расскажите сотрудникам о том, что целью компании является "Повышать качество жизни людей…" или что-то подобное, все сотрудники, взявшись за руки, сразу взлетят по шкале мотивации.
Если люди находятся низко на этой шкале (так обычно и бывает), придётся потратить много времени и сил, чтобы эти цели стали для них понятными, стали существовать как ценности.
Лично мне в своей первой производственной компании пришлось многократно рассказывать про цели, приводить большое количество примеров из реальной деятельности компании, которые демонстрировали то, как работа предприятия влияла на жизнь людей и вносила вклад в реализацию этих целей. Можно сказать, что после того, как цели сформулированы, наступает период пропаганды, когда руководитель настойчиво твердит о них, постоянно демонстрируя на реальных примерах связь между реальной деятельности и заявленными целями. Помните, для повышения мотивации необходимо, чтобы эти цели стали для сотрудников понятны и ценны. И например для человека, который всю жизнь проработал на уровне "личной выгоды", для подъёма до уровня "чувство долга" потребуются большие изменения в ценностях, на это нужно время.
Можно сказать, что мышление человека на уровне "личная выгода" — это мышление "материальными, твердыми" категориями. Мышление на уровне "чувство долга" — это мышление целями. Чтобы понять на такой уровень людей потребуются месяцы настойчивой работы руководителя. И кроме постоянного напоминания о целях и демонстрации связи с реальными результатами компании, есть еще два важных момента, которые значительно ускоряют этот процесс.
Первый из них — это вознаграждение сотрудников за достижения на пути к целям. Когда руководитель сознательно обращает внимание на достижение своего подчиненного и вознаграждает его, с точки зрения формирования мотивации он фактически делает это достижение (пусть даже оно не слишком значительно) более ярким, более понятным для сотрудника. Например, сделал продавец какую-то особую продажу, а руководитель вручил ему на собрании благодарность, пожал руку и рассказал, как эта продажа влияет на достижение целей всей компании. В этот момент продавец осознает, что это не просто продажа, а ценный вклад в достижение долгосрочных целей. И в этот момент для него сама цель становится более желанной и более понятной. Вы будете поражены, насколько мощным является этот инструмент, не забывайте только, что речь идет не просто о том, чтобы дать премию или как-то еще наградить человека за достижения. Важно дать ему точное представление о том, как это достижение способствует общей цели.
Второй момент, который помогает быстро сделать долгосрочные цели более реальными и ценными для сотрудников — это история компании. Обратите внимание кстати на то, что часто сотрудники, давно работающие в компании, те что "стояли у истоков" имеют более высокую мотивацию. Причина этого очень проста — если сотрудники знакомы с историей компании, знают этапы ее развития, понимают что на протяжении нескольких лет она шаг за шагом становилась больше и сильнее, их уверенность в будущих успехах растет. Это логично — если были успехи в прошлом, больше уверенности в высоких достижениях в будущем. Поэтому мудрые руководители добиваются, чтобы была написана убедительная история компании, которая наглядно демонстрирует способность компании добиваться поставленных целей. Эту историю руководитель использует так же, когда продвигает цели и приводит примеры.
Деятельность по продвижению целей — основная составляющая лидерства. Руководитель любого уровня отвечает за то, чтобы продвигать цели своим подчиненным. Это — единственный действенный способ повышения мотивации. Невозможно поднять сотрудника по шкале мотивации с уровня "личная выгода" с помощью обещаний каких-то благ. Вы можете повышать уровень мотивации только меняя ценности людей, в этом и заключается работа любого лидера. Если вы посмотрите на величайших лидеров бизнеса, создателей успешных компаний, то обнаружите, что основное, чем они занимаются — это в том или ином виде продвигают долгосрочные цели и замыслы компании. Так что начните делать это как можно быстрее и со временем обнаружите, что мотивация ваших подчиненных растет и это приводит к росту результатов в работе.
Александр Высоцкий