Как компаниям строить внутренние кризисные коммуникации: инсайты из лекции Элисон Арнот

Когда в компании происходит кризис, большинство считают, что в первую очередь нужно общаться с партнерами, медиа или стейкхолдерами, и при этом часто забывает о самой важной аудитории — своих работниках.

Что такое кризисные коммуникации на самом деле

По мнению Элисон, кризисные коммуникации — это не инструмент для оправдания неэтичного поведения компаний. Они необходимы для того, чтобы признавать ошибки или проблемы, объяснять, что произошло, помогать людям пережить сложную ситуацию, способствовать восстановлению организации после кризиса, а также обеспечивать понимание и доверие между компанией и людьми.

Организация во время кризиса может быть как виновником проблемы, так и ее жертвой, например, в случаях войны, кибератак, дезинформации или внешних атак.

Почему внутренние коммуникации часто недооценивают

Большинство компаний во время кризиса в первую очередь думают о клиентах, акционерах, медиа и стейкхолдерах. Но почему-то о сотрудниках в таких ситуациях они думают в последнюю очередь.

Підписуйтесь на наc в Telegram

И это большая ошибка, поскольку именно работники переживают кризис лично и ощущают его последствия на себе, поэтому от их поведения часто зависит, сможет ли организация восстановиться.

В этом случае компании важно дать людям физическую и психологическую безопасность, и только после этого можно говорить о поддержке компании, защите репутации, возобновлении деятельности и возвращении к нормальной работе.

MRKTNG марафон 2026 — «Підкреслити головне»

Забудь про універсальні правила — їх більше немає. MRKTNG марафон 3 червня 2026 року — про маркетинг у реальному хаосі: коли інструментів більше, ніж ясності, а результат залежить від того, що ти обереш. Твоє місце вже чекає!

У програмі — панельні дискусії про виклики ринку, подкаст просто на сцені, нон-стоп лекції від топів ринку, розбір рішень, нагородження X-RAY і багато нетворкінгу.

Подати заявку

Модель 7S для внутренних кризисных коммуникаций

Во время лекции Элисон рассказала о собственном фреймворке из семи этапов (7S), которые возникают практически в каждом кризисе:

• Surviving (Выживание). На этом этапе главная задача коммуникации — предотвратить вред. В качестве примеров Элисон привела эвакуацию при пожаре, инструкции во время кибератаки и защиту людей от опасности.
• Supporting (Поддержка). После того как угроза прошла, людям нужна поддержка: психологическая, финансовая, организационная или техническая, поскольку работники не могут помогать компании, если не удовлетворены их базовые потребности.
• Sense-making (Осмысление). Практически каждый кризис вызывает одинаковые вопросы: почему это произошло? Кто виноват? Можно ли этого избежать? Что будет дальше? Если организация не дает ответа, они будут искать их самостоятельно: в чатах, соцсетях или неформальных разговорах, поэтому компания должна помогать сотрудникам понять ситуацию и ее контекст.
• Stabilising (Стабилизация). На этом этапе организация начинает формировать путь выхода из кризиса. Важно объяснять текущую ситуацию, рассказывать о следующих шагах, вовлекать людей в процесс восстановления, демонстрировать заботу и поддержку.
• Stimulating (Стимулирование). После стабилизации необходимо привлечь людей к восстановлению. Для этого следует собирать идеи, привлекать сотрудников к поиску решений, создавать ощущение совместной работы по выходу из кризиса.
• Sustaining (Поддержание). После острой фазы наступает длительный период обновления, когда люди могут эмоционально выгорать, терять мотивацию, сталкиваться с эмоциональными трудностями. На этом этапе коммуникация должна поддерживать людей и показывать прогресс посредством достижений и промежуточных результатов.
• Strengthening (Усиление). На финальном этапе важно подвести итоги, зафиксировать уроки, показать, что изменилось после кризиса, а также не допустить повторения ошибок.

Важный момент: подготовка к кризисным ситуациям должна начинаться задолго до появления проблем, а именно с формирования культуры открытого общения, развития доверия между руководителями и работниками, умения слушать людей, привлечения сотрудников к коммуникации, а также планирования и репетиции кризисных ситуаций.

Как выбирать коммуникационную стратегию во время кризиса

Универсальной стратегии в кризис не существует. Она зависит от многих факторов:

• является ли компания жертвой кризиса;
• сама ли повлекла за собой проблему;
• насколько сильна корпоративная культура;
• какой уровень доверия уже существует в организации.

В некоторых случаях компания может защищаться от ложных обвинений, а в других — должна признать ошибки и объяснить, как их будет исправлять. К примеру, сокрытие вины может временно помочь, но в долгосрочной перспективе часто разрушает доверие на многие годы.

Люди редко помнят текст письма или сообщения, но они точно запомнят то, как с ними общались, чувствовали ли они поддержку, безопасность и видели заботу со стороны руководителей.

Как меняется коммуникация в зависимости от этапа кризиса

Элисон отметила, что коммуникация во время кризиса должна меняться в зависимости от ее этапа:

• В острой фазе, когда ситуация наиболее опасна и неопределенна, людям нужны короткие сообщения и четкие инструкции. Важно быстро объяснять, что нужно делать: эвакуироваться, не открывать подозрительные ссылки или перейти в безопасное место.
• В длительной фазе кризиса такой подход уже не работает, потому что люди устают от постоянного напряжения и неопределенности. Поэтому на этом этапе компания должна предоставлять сотрудникам больше возможностей для обсуждения и обратной связи.

Кто отвечает за кризисные коммуникации и как измерять их эффективность

Эффективная кризисная коммуникация не может являться ответственностью только коммуникационной команды. Для ее успеха необходимо взаимодействие руководства, линейных менеджеров, коммуникационной команды и внешних консультантов (при необходимости). При этом консультанты должны учитывать культуру компании и не увязывать универсальные решения.

Элисон считает, что для оценки эффективности можно использовать те же инструменты, что и в обычных коммуникациях:

• опросы;
• фокус-группы;
• аналитику каналов;
• интервью с сотрудниками;
• сбор обратной связи.

Она отмечает: во время острой фазы кризиса измерения должны быть краткими и практичными, а вот более глубокий анализ можно проводить уже после стабилизации ситуации.

Внутренние кризисные коммуникации начинаются не с пресс-релизов и не с работы с медиа, а с заботы о людях внутри организации. Сначала нужно обеспечить безопасность, поддержку и понимание ситуации для сотрудников, а уже потом решать репутационные или бизнес-задачи, потому что именно работники определяют, сможет ли компания пройти кризис, восстановиться и выйти из него еще сильнее.