Мы с предельной объективностью освещали конфликт между клиентом и ресторанным холдингом, который развернулся на прошлой неделе в стенах Фейсбука. Формально конфликт был исчерпан: одна сторона приняла условия другой, и дело было закрыто, шум в соцсети угас. Но волосы, стекло и испорченные продукты в ресторанных блюдах встречаются не только в постах на Фейсбуке. От них не застрахован никто, ступивший на территорию общепита. Какую тактику выбрать в такой ситуации обеим сторонам — и виноватой, и обвиняющей? И есть ли надежные средства PRофилактики пищевых отравлений такого рода?

И клиенту заведения, и его совладельцу мы задали один и тот же вопрос, только поменяли их ролями. Богдана, клиента, попросили рассказать, что бы он сделал в такой ситуации на месте хозяина общепита, а Андрея, совладельца, — как лучше вести себя пострадавшему клиенту.

В первую очередь, нужно максимально быстро отреагировать на такое сообщение, как мое, прямо под ним — показать, что вам не все равно. Хотя бы на уровне «наш представитель свяжется с вами лично в ближайшее время». Каждая минута, пока критическое сообщение висит в сети, шер, лайк и комментарий к нему наносят компании репутационный ущерб со всеми вытекающими.

После этого надо разобраться в мотивах этого человека. Увы, компании часто сталкиваются со всякого рода городскими сумасшедшими, банальными мошенниками и, намного реже, аргументированной критикой. После того, как мы поняли, что за категория перед нами, пробуем увести коммуникацию из публичного пространства в приватное. При этом не забываем отрабатывать весь негатив, который уже выплеснулся наружу.

— Если перед нами городской сумасшедший, нужно вывести его на чистую воду. Не так уж и тяжело это сделать, оперируя фактами. Ему вы, возможно, ничего и не докажете, но сможете четко разложить все по полочкам для общественности.

— С мошенниками все может быть намного сложнее, но все-таки мы живем во время, когда абсолютно все можно зафиксировать и перепроверить. Озвучьте реальные последствия такого рода действий в соответствии с законом.

— Когда претензия аргументирована и реальна, стоит пробовать решить ее с клиентом в рамках здравого смысла. Ни в коем случае нельзя игнорировать человека или затягивать с ответами на вопросы. Здоровый диалог и адекватные действия персонала или представителей компании — залог успеха в решении практически любого конфликта.

Добавлю, что большинство рисков абсолютно в любой сфере прогнозированы, и алгоритм работы с ними можно спланировать наперед. Моментального универсального решения может и не быть. Все люди разные и реагируют по-своему даже на вменяемую беседу, но компания должна понимать, как действовать в первые моменты конфликта.

Андрей Худо, совладелец холдинга !Fest:

Перш за все, маючи знайомих у компанії, де стався інцидент, я би звів комунікації до безпосередніх з менеджментом, не створюючи «інформаційної війни» в соц.мережах. В нас були такі випадки, коли люди, маючи негативний досвід в котромусь із закладів, виходили на контакт і пропонували якісь зміни. І ми завжди реагуємо на такі запити, не завжди це виходить оперативно, але відповідь даємо. Тому схиляюсь до думки, якщо хочеш вирішити питання, то його краще вирішувати в приватному порядку. Не роблячи з цього тему для дискусій. 

А щодо прав споживачів — це однозначний плюс, якщо наше суспільство такими випадками вчиться. Тут, як і в інших сферах нашого життя, — подібні ситуації піднімають потенційний рівень сервісу, спілкування, клієнтоорієнтованості. Так чи інакше, для себе висновки ми зробили і будемо працювати ефективніше.

Анна Гончарик, независимый PR-эксперт, консультант по коммуникациям:

За таких ситуацій найбільша проблема, як на мене, неготовність до них. Яка імовірність того, що навіть у найкращому ресторані щось піде не так, хтось помилиться чи клієнт знайде щось неїстівне у своїй тарілці? Імовірність більша, ніж страйк працівників чи падіння даху. Тому варто знати алгоритми поведінки у цих випадках.

Є кілька базових принципів підготовки до кризи і реакції на неї: Мати кризовий план, щоб не вирішувати нашвидкуруч, що робити. Брати на себе відповідальність за те, що сталося. Реагувати оперативно і «створювати» історію. Уміти працювати в соціальних мережах ― саме там передова боротьби за репутацію компанії. «Закрити ґештальт» після завершення розслідування ситуації і повідомити про наслідки усім стейкхолдерам.

Кризовий план передбачає, що у компанії є шаблони реагування: які питання бере на себе прес-служба, коли долучається вище керівництво, хто оприлюднює коментарі і яку інформацію має надати служба контролю якості чи юрист

По гарячих слідах вплинути на ситуацію можуть ті, хто безпосередньо спілкується з клієнтом ― офіціанти і керівники закладу. Одразу вибачитися, запропонувати замінити страву, видалити її з рахунка ― це певний стандарт. І тут дуже багато залежить від корпоративної культури, внутрішніх комунікацій у компанії. «Іf you take care of the employees, they will take care of the clients», ― здається так сказав Річард Бренсон. Варто звернути увагу на те, наскільки навчені працівники, чи є у них вся необхідна інформація і навички для роботи з невдоволеними клієнтами, чи усвідомлюють вони, що це їхня робота. Якщо так ― більшість інцидентів не матимуть розголосу.

Кризовий план. Бути джерелом інформації, а не предметом обговорень ― принцип, яким варто керуватися, якщо ситуація вже стала публічною. Тут знову ж таки виграє та компанія, в якій всі (від СЕО до прес-служби_ знають, що робити, і кожен готовий зіграти свою партію. Це звучить банально, і на всіх тренінгах з кризових комунікацій ми про це говоримо. Але за даними Burson-Marsteller Crisis Survey 2013, лише трохи більше половини компаній на Заході мали такий план три роки тому. Не думаю, що у нас сьогодні ситуація краща.

Кризовий план передбачає, що у компанії є шаблони реагування: які питання бере на себе прес-служба, коли долучається вище керівництво, хто оприлюднює коментарі і яку інформацію має надати служба контролю якості чи юрист. Не варто відсторонятися, коли соціальні мережі вибухають від сотень коментарів…

Принцип відповідальності. Часто компанії «паляться» на тому, коли починають дискусії, замість того щоб просто взяти на себе всю відповідальність за те, що сталося. В літературі з кризових комунікацій визначають 10 типів реакції на кризу ― від заперечення через торг і пошуку винних до повного визнання проблеми і вибачень. Так, суто процедурно є різниця, чи неякісний продукт потрапив у кафе від постачальника, чи став таким внаслідок порушення правил працівниками закладу. Але клієнтові байдуже, як потрапив цей продукт до нього у тарілку. Один з принципів кризових комунікацій Джеймса Грюнінга такий: усе, що відбувається на вашій території, є вашою відповідальністю. І на інших не варто перекладати відповідальність за те, що сталося у вашому закладі.

Оперативність. За даними дослідження Containing a crisis юридичної фірми Freshfields, половині компаній потрібна щонайменше 21 година для підготовки змістовної заяви/позиції щодо кризи, у той час як реально в еру соціальних медіа у нас на це є заледве кілька годин. Оперативність своєю чергою залежить знову ж таки від того, наскільки компанія готова до кризи. Також варто звернути увагу на повноваження прес-служби: вона має право швидко закрити якісь питання (перші пости у соціальних мережах, стандартні відповіді на запити журналістів) чи для затвердження кожної коми потрібне засідання правління компанії?

Особливо слід звернути увагу на те, хто має право від імені компанії вести діалог у соцмережах і чи готові ці люди до такого завдання. Сумно спостерігати, як слідом за власне кризою в ресторані/магазині компаніям доводиться долати другу кризу, репутаційну ― вже за наслідками не професійної поведінки працівників у соцмережах

«Закриття ґештальту». Після того, як пристрасті вщухнуть, ситуація залагодиться, а розслідування завершиться, бажано повідомити про це стейкхолдерам. Яким чином і наскільки публічно, залежить від ситуації. Особливо тоді, коли за результатами кризи були зроблені певні кроки: зміна практик, перегляд процедур тощо. Відповідальна компанія, яка працює на свою репутацію, доведе справу до кінця і сама поставить у ній крапку, а не скористається моментом, щоб «з’їхати» з теми.

Робота з соціальними мережами. Невдоволений клієнт швидше за все висловить свої емоції в інтернеті, тому моніторинг соціальних мереж ― один з необхідних елементів управління ризиками. Там само, у соцмережах, і варто відповідати. Особливо слід звернути увагу на те, хто має право від імені компанії вести діалог у соцмережах і чи готові ці люди до такого завдання. Сумно спостерігати, як слідом за власне кризою в ресторані/магазині компаніям доводиться долати другу кризу, репутаційну ― вже за наслідками не професійної поведінки працівників у соцмережах. Непотрібні емоції та вплутування у безпредметне «перегавкування» ― найтиповіші помилки. З розумінням ставитися до емоцій ображеного клієнта, конкретно і терпляче відповідати на запитання, спілкуватися тільки фактами і не піддаватися на спроби втягнути себе в суперечки ― це основні рекомендації для роботи у соцмережах.