Между стратегией конкурирования на рынке и стратегией подрыва рынка за счет новых технологий существует огромная разница. Для того, чтобы успешно конкурировать на рынке в данном сегменте, достаточно создать аналогичный продукт, который будет способен конкурировать с действующими продуктами по стоимости, техническим свойствам, качеству, — набора этих действий компании будет достаточно, чтобы получить долю рынка и быть прибыльной при прочих сбалансированных условиях.

При этом стратегий конкуренции на рынке существующих продуктов есть несколько – копирование лидеров рынка, преследование наиболее конкурентоспособных, использование лучших практик и их повторение. Или, если компании не хватило управленческих компетенций, – стагнация из-за неспособности производить конкурентоспособный продукт. 

Но тренды задают компании, способные производить совершенно новый продукт, который создает новый рынок, меняет существующий, и, как следствие, такая компания доминирует в доли рынка, который она имеет, и прибыльна в рамках своей индустрии. 

Сегодня мир стоит на пороге стремительных изменений, и в данной концепции перемен есть риски (или возможности, смотря, с какой стороны смотреть) в том, что даже хорошо управляемые или структурированные индустрии будут претерпевать такие изменения, результатом которых будет их крушение или полное переформатирование.

Многие устоявшиеся технологические компании часто борются с разрушительными инновациями (disruptive innovations). Объясняется это, прежде всего, тем, что глобальные компании много лет следовали стратегии конкурирования на рынке, повторяли одни и те же действия, двигались по одной траектории оптимизации существующих технологий, а сама концепция масштабных перемен – противоречит системе их развития.

Инновационные методы и подходы управления, такие как использование уникальных знаний, чтобы быть впереди, – сегодня являются уже вынужденной необходимостью, а не уникальным подходом. Стратегии роста строятся на инновационных бизнес-моделях, смарт-подходе к конкуренции. Операционная эффективность требует развитие культуры непрерывного роста и развития, внедрения модели бережливых процессов производства и продуктивности. Системное управление компанией сегодня немыслимо без развития внутрикорпоративных знаний и подходов управления новыми знаниями, возникает необходимость выстраивать инновационную экосистему внутри компании. Но все эти шаги – всего лишь первая ступенька к удержанию уже завоеванных позиций, и это никак не защищает компанию от того, что кто-то в конкурентном окружении или новый появляющийся игрок не изменит существенно всю индустрию.

Инновационные методы и подходы управления, такие как использование уникальных знаний, чтобы быть впереди, – сегодня являются уже вынужденной необходимостью, а не уникальным подходом

Доказательств тому, что прорывы в бизнесе или крушение индустрий — это всегда влияние захода новых технологических инноваций, можно привести множество. Кроме того, исторический дискурс в развитие новых технологий и их глобальное влияние доказывает и то, что конкуренция в бизнесе вне предела новых технологий может быть очень условна. 

Одним из самых ярких примеров умелого развития новых технологий для становления целой индустрии и удерживания господства в индустрии для меня является модель, внедренная Эндрю Карнеги. Американский предприниматель в Великобритании познакомился с «бессеме́ровским процессом» в середине XIX века. Это была новейшая технология дешевого и массового производства стали из чугуна, которую Карнеги успешно использовал, дополнив ее подходами управленческих инноваций в области выстраивания вертикально-интегрированного производства. Комплекс таких действий в области инновационного менеджмента позволил выстроить вокруг компании сталелитейную индустрию с ростом в 500 раз за период 1867-1900 гг.

Kodak

Рассмотрим пример невозможности идти по пути новых технологий и стремление защищать свою модель бизнеса стали крушением для компании Kodak. В XX веке это была одна из мировых корпораций, в конце 90-х годов компанию оценивали как топ-5 самых дорогих брендов мира. Взлет цифровых фотографий стал тем технологическим переворотом, к которому компания оказалась не готова и обанкротилась. 

Kodak имела долгую историю культивирования и принятия рискованных инноваций, они двигались в переходе от «wet-plate process» (производство фотографий с использованием неудобных стеклянных пластин) к внедрению разработанной в Великобритании технологии «сухих пленок», ее усовершенствованию и развитию собственного метода сухих пластин и оборудования, которое наносило химические элементы на пленки. Они успешно осуществили переход от черно-белой к цветной фотографии. И все шаги по развитию технологий в краткосрочной перспективе ударяли по их успешным продуктовым линейкам, но в долгосрочной позволяли компании удерживать позиции лидера.

Спустя несколько десятилетий Kodak потеряла свой шанс возглавить революцию цифровой фотографии. Инженер Kodak Стив Сассон фактически изобрел цифровую камеру в научно-исследовательских лабораториях компании в 1970-х годах. В то же время компания не принялась инвестировать в данный продукт, в руководстве Kodak отвергли цифровую камеру, опасаясь, что это приведет к ослаблению существующего бизнеса. Они не разглядели полезности для миллионов потенциальных потребителей технологии цифровых фотоаппаратов. 


Конкуренты Kodak воспользовались этой возможностью. Патент цифровой камеры Sasson Kodak истек в 2007 году. Заявка Kodak на банкротство — 2012 год.



Microsoft

До начала XXI века Microsoft доминировал в отрасли, но с развитием Apple, Google и Facebook существенно потеряла на всех новых рынках: электронные книги, музыка, поиск, социальные сети и другие. 


Microsoft начинался как lean start-up конкурентная среда во главе с молодыми визионерами с непревзойденным талантом, а перешел к бюрократической машине, потеряв десятилетие в развитии инновационных идеи, в пользу сохранения установленного порядка вещей. Последние продукты Microsoft – продукты конкуренции — «последователи», а не disruptive innovations.



Iridium

Рассмотрим принципиально другой пример — глобальный провал Iridium — единственной в своем роде спутниковой системы коммуникации, обеспечивающей доступность связи в любой точке на поверхности земли. Большинство аналитиков сходится во мнении, что причиной этому стала активная экспансия систем сотовой связи в период 90 гг. Разработка спутниковой системы оказалась тяжеловесным процессом: от идеи до ввода в эксплуатацию прошло 11 лет. За это время сотовые операторы запустили наземные коммуникации на большей части Европы и США и начали экспансию в развивающиеся страны. В итоге большая часть клиентского сегмента Iridium, существовавшая в начале развития компании, предпочла спутниковой сотовую связь, поскольку к тому времени она оказалась дешевле, компактнее и доступнее. 

Провал проекта Iridium – один из самых громких в области новых технологий связи. Сумев сконструировать высокотехнологичную систему, компания слишком сосредоточилась на технологии, не думая о рентабельности проекта. Проекты, в которых концепция отстает от результата на много лет, становятся уникальными по сложности и в стремительном мире новых технологий рискуют потерять актуальность.



Сам термин «инновации» вариативен, продуктовые инновации прежде всего связаны с новыми технологиями. Взаимодействие «продукта» с внешним и внутренним клиентом (сотрудники), развитие интернета, быстродействия компьютеров, Big Data и развитие алгоритмов AI для принятия решений с учетом большого количества факторов позволили достичь высокого уровня в отношении систем управления компаний, начиная с управления коммуникациями, отношениями с клиентами и сегментирования клиентов и их потребностей. 

Инвестиции в такие инновационные модели управления бизнесом принесли финансовый результат авторам таких улучшений. В то время как классический инновационный продукт – новые технологические разработки — стал серьезно стагнировать. В XX веке появилось и успешно вошло в нашу жизнь огромное количество прорывных технологий, которые делают нашу жизнь лучше и имеют существенную добавленную стоимость.

Сам термин «инновации» вариативен, продуктовые инновации прежде всего связаны с новыми технологиями

В то же время с 1972 года никто не возвращался на Луну, с 2003 года гражданские авиационные путешествия стали медленнее (ранее скорость на протяжении века постоянно росла), инвесторы были отвлечены обогащением, основанном на тривиальных игрушках, не дающих добавленной стоимости человечеству в целом. Виной тому стимулы, которые интернет предоставил венчурным капиталистам. Вместо того, чтобы быть спонсорами будущего, венчурные капиталисты и корпорации стали спонсорами виджетов и гаджетов. Миллиард людей без электричества, сотни миллионов без чистой воды, климат негативно меняется, хорошее образование становится роскошью, болезнь Альцгеймера и онкологические заболевания поражают долгожителей. Вместо этого, деньги вкладываются в проекты типа Facebook, Twitter, Airbnb, Uber и прочие, с суммарной капитализацией в триллионы долларов. Инвестиции на этом уровне позволили бы давно не только забыть перечисленные проблемы, но и освоить инопланетные станции на Луне и Марсе.

Создание нового языка взаимодействия между авторами инноваций и инвесторами в виде специализированной платформы даст возможность хоть каким-то образом исправить вышеописанную проблему. Одним из сильных продуктов Украины являются инновационные технологические разработки, созданные за многие десятилетия и в которые были инвестированы миллиарды долларов. Эти разработки, в том числе, не находят должного применения во внедрении ввиду отсутствия адекватного инструмента взаимодействия между авторами новых технологий и мировыми инвесторами. На CINO марафоне мы детальнее поговорим о том, как управлению компаний предусматривать важные и возможные варианты развития технологий, как оценивать технологии на различных стадиях их развития, какие инструменты работы с новыми технологиями существуют, и как NDI Foundation совместно с рядом международных партнеров удалось создать эффективную модель снижения рисков инвестирования в новые технологии, а также описать новый язык взаимодействия между наукой и бизнесом.