Игорь Дидок руководил процессом ребрендинга сети «DЦ» после ее продажи A.S.Watson Group. Занимал должность руководителя департамента маркетинга в таких компаниях, как «Спортмастер», УСК «Княжа», «Пузата хата». 

Имеет 10-летний опыт управления маркетингом в розничных сетях, предприятиях общественного питания, а также в финансовой сфере.

У вас большой опыт синергии CRM и продаж. Спустя несколько лет с момента интеграции этого решения, расскажите о проделанной работе — многие компании в Украине сегодня думают о внедрении подобных IT-решений в постоянную практику.

Во многих компаниях существует определенный конфликт и непонимание – кто же все-таки отвечает за продажи конечным покупателям. В большинстве компаний это – так называемый операционный отдел или отдел продаж. Но в компаниях, где нет консультаций, а существует только «самообслуживание», то есть человек сам принимает решение, покупать ли что-то – отдел продаж фактически является операционным. Его действия формализованы, обязательны и практически не влияют на решение покупателя.

Поэтому компании всегда ищут какой-то симбиоз – кто, все-таки отвечает, с кого требовать и т. д. И у нас была традиционная структура, был операционный департамент, категорийный; маркетинг был разделен на отдел рекламы, трейдмаркетинг и отдел торгового дизайна... 

Но когда у нас появился CRM,  мы поняли, хотя и не сразу, как CRM влияет на возможность формировать спрос. И поэтому маркетинг и CRM-подразделения, как часть маркетинга, как раз в значительной степени отвечают за успешность или неуспешность операционного бизнеса. У нас появился инструмент, при помощи которого мы могли это измерить. Уже потом мы разработали систему KPI для подразделения CRM.

Существование в компании программы лояльности не делает компанию автоматически клиентоориентированной. Принципы работы не меняются просто потому, что появился новый инструмент. Компания пытается использовать CRM для того, чтобы делать то, что она и делала до этого, но лучше. На мой взгляд, это критическая ошибка. 

Программа лояльности – это возможность для розничной компании перестроится, сфокусироваться на своих клиентах. Ведь товары вы всегда можете поменять, а чем вы замените покупателей? Товары –не уникальны, вся fmcg-розница торгует более-менее одним и тем же товаром, но ведь покупателей заменить некем. Посмотрите на KPI розничной компании, где там покупатели? Какие из стандартных KPI ритейлера говорят о качестве и успешности работы с покупателями? Как они измеряются, какие решения принимаются на их основе? Какие планы, задачи ставятся в разрезе клиентов? 

Нет, они все – об ассортименте, категориях, ценах, промо. А это значит – компании, даже розничные, не клиенториентированы, они построены вокруг товара.

Это общая система для Watsons во всех странах или это украинское решение?

Решение о структурных изменениях было принято в штаб-квартире в Гонконге, но инициатором был генеральный директор украинской компании. Насколько я знаю, оно поддерживалось непосредственно директором по персоналу группы компаний и генеральным менеджером компании…

Внедрили пока только у нас?

Пока только у нас, но компания в целом несколько лет назад, когда начинала внедрять CRM, провозгласила стратегию клиентоориентированности, а значит, что через несколько лет похожие структуры будут формироваться и в других странах. По крайней мере, я в это верю, потому что именно структурные изменения являются отражением внутренних процессов «перенастройки» компании на покупателя.

ГЕОГРАФИЯ МАГАЗИНОВ СЕТИ WATSONS

Есть какие-то «фишки» CRM-систем, которыми вы готовы поделиться?

Здесь тайн мало, на самом деле, потому что это технология. Даже нечем делиться, потому что это постоянная кропотливая работа, а не волшебство. Нужно иметь хороший продукт, людей, которые умеют и любят с ним работать. И, безусловно, на это нужен бюджет. Watsons, наверное, единственная компания в Украине, у которой CRM-подразделение имеет не только четкие цели, но и право принимать решения в отношении клиентов, и адекватные ресурсы - свой собственный бюджет как на коммуникации, так и на стимулирование покупателей. Они работают по KPI. Это значит, что у них есть отдельный PNL – есть доходы, есть расходы, есть план работы. Это, наверное, главная фишка – больше ни у кого нету таких ресурсов. И на мой взгляд, то что их нету — это проблема самих специалистов по программам лояльности. 

Чтобы получить ресурсы, нужно сказать: «Я отвечаю за результат. Я гарантирую, что инвестиции в таком объеме принесут столько-то продаж. Я готов отчитаться и готов к тому, что мои результаты будут проверены, верифицированы». При таком подходе в любой компании подразделение может получить необходимые деньги. 

Наши же специалисты в украинских компаниях, как правило, на прямой вопрос финансового, операционного или коммерческого директора, не могут ответить четко. Не уверены в продукте, не уверены в собственной способности принести результат, не хотят этой ответственности… 

CRM-система обслуживает три крупных группы стейкхолдеров – покупатели, поставщики и, собственно, компания. Какие неочевидные инновационные штуки вы выделили из этой системы для каждой из групп стейкхолдеров?

Для нас основным стейкхолдером является покупатель. Потому что у нас есть очень простой, очень понятный месседж, который транслируется как внутри компании, так и партнерам. Мы не ищем клиента для товара – будь то частные марки или известные бренды. Мы обслуживаем покупателя. Это значит, что мы ищем решения для покупателя. И это основной принцип. 

К нам не приходят и не говорят «Вот у нас есть такой товар, который нужно продать. У нас есть бюджет, давайте будем его пушить через CRM», и мы побежали искать клиентов под этот товар. Наоборот. Мы берем клиента, пытаемся разобраться, что мы можем ему предложить. 

Если говорить о ноу-хау, то это ключевое. Очень простое и не очень технологичное ноу-хау. Но оно требует «политической воли», потому что постоянно подвергается давлению со стороны как внутренних, так и внешних заказчиков.

Поставщикам это выгодно?

Выгодно. Общие продажи при этом растут. А еще - развиваем покупателя, расширяем его корзину, обучаем использованию новых сложных продуктов. Нам было сложно, процесс убеждения наших партнеров в том, что это будет выгодно каждому участнику проекта, был достаточно долгим. Но нам удалось – мы сотрудничаем в рамках CRM со всеми поставщиками, которые у нас есть. 

Самое важное в этом процессе – показывать эффективность инструментов и эффективность подхода. Нужно показывать партнерам различные кейсы, сравнивать их результативность, раскрывать детали, делиться отчетами. Мы стараемся быть максимально открытыми в общении с партнерами – это помогает.

За то время, которое вы работаете в Watsons как изменился покупатель, как изменилась коммуникация с ним?

Мы проводим исследования покупательских предпочтений каждые полгода. Это стандарт Watsons. За последние 6 лет, которые мы работаем с этими исследованиями, были разные времена. Были кризисы, были более спокойные и благополучные времена. Но мы видим ряд серьезных изменений в покупательском поведении. 

Первый момент: в 2008 году ни для кого не имело значения, к примеру, наличие частных марок в ассортименте компаний. Сейчас частные и эксклюзивные марки – в ТОП-5 ожиданий покупателей от магазинов . Кроме того, программа лояльности ранее не называлась в принципе в приоритетах клиентов. На сегодняшний день покупатели ожидают определенную программу стимулирования, определенную программу взаимодействия. Третий момент, который очень сильно изменился – ожидания покупателей, которые очень сильно выросли. Это говорят не только наши исследования. Это говорит Nielsen, это говорит GFK. Они говорят, что покупатели ожидают персонализации. Они ожидают, что компания не просто будет продавливать какие-то товары всем без разбору, а будет предлагать нечто, основанное на их личных покупательских предпочтениях.

Покупатели ожидают персонализации. Они ожидают, что компания не просто будет продавливать какие-то товары всем без разбору, а будет предлагать нечто, основанное на их личных покупательских предпочтениях.

А в свою очередь этими изменениями как вы пользуетесь? Вот, допустим, та же персонификация предложений при хорошо настроенной CRM системе должна работать.

Безусловно. Чтобы реализовать персонализацию, необходимо несколько условий. Во-первых, аналитическая база. Предпочтения, которые можно проанализировать и из которых можно вытащить потребительские инсайты – это хотя бы 2 года сбора информации. Следующее условие – это отстроенные каналы коммуникации. Каким образом доносить предложение покупателю? То, что было 5-7 лет назад – бумажные письма, смс, телефонные звонки. На сегодняшний день электронные каналы связи – намного более эффективны с финансовой точки зрения. Поэтому те, кто инвестировал несколько лет назад в эти электронные каналы – сегодня в выигрыше. И дальше это будет только усиливаться –мобильные приложения, мессенджеры, электронные купоны – наиболее перспективны.

Что из этого есть у вас?

Мы большую часть своей коммуникации делаем при помощи электронной почты. По количеству сообщений доставленных и персонализированных, лидирует электронная почта. На втором месте смс-сообщения. На третьем – купоны, которые предоставляются на кассе. Кроме того, сейчас мы работаем над новыми направлениями. Каналы связи с покупателями будут развиваться, будут становиться все разнообразнее. Потому что здесь тоже нужна персонализация: кто-то предпочитает электронную почту, кто-то тот же купон на кассе. Кто-то мессенджеры.

Сейчас мы работаем над абсолютно новой платформой коммуникаций с покупателем с точки зрения IT, там будет все абсолютно все новое. Поэтому мы пока не модернизируем то, что было сделано несколько лет назад – сайт и связанные с ним пользовательские сервисы, а займемся этим где-то со второй половины этого года.

Как customer centric experience model сказывается на отношениях с поставщиками? 

У наших партнеров, безусловно, есть определенные потребности. И мы стараемся идти навстречу этим потребностям. В продвижении их товаров, в продвижении новинок, в тактических вещах - безусловно, мы идем навстречу. Но есть экспертиза наших сотрудников, которые работают в CRM и трейд-маркетинге. Наши партнеры приходят к нам с определенными идеями и предложениями, мы не просто оцениваем эти предложения, но и стараемся им показать, каким образом мы можем сделать использование этого бюджетов более эффективным. Мы находимся на их стороне. Потому что нам неинтересно отправлять или клиентам спам. Соответственно, мы стараемся увеличить эффективность коммуникации для наших поставщиков, делая ее релевантной потребностям наших клиентов. И наши партнеры видят, что отдача от этих инвестиций гораздо выше, чем от классических трейдовых активностей. Это очень легко показать в CRM, если ты готов работать. Когда наш партнер приходит и говорит «Я хочу сделать вот так», мы можем сделать очень просто – провести тестовую активность по схеме, предложенной поставщиком, параллельно разработать альтернативный вариант и показать эффективность по обоим. И если мы показываем более высокую эффективность, то, безусловно, партнеры наши лояльны к нашим предложениям. 

В вашем хед-офисе есть маркетинговые инновации, которые каскадируются не во все страны, а выборочно. Что предполагается из инноваций хед-офиса на ближайшие пару лет для локализации в Украине?

Стратегия компании – одинакова для всей группы. Есть ядро, есть решения, которые принимаются компанией и внедряются во всех странах. Например все тот же CRM. Что отличается – это готовность и способность разных стран к внедрению инноваций. 

Есть страны с достаточно большим бизнесом и сложной IT-системой. В ритейле инновации создаются на основе IT-решений. В ряде стран внедрение таких IT-решений занимает больше времени, чем, к примеру, у нас. Здесь, в Украине мы всегда готовы пробовать первыми, даже если это требует от нас достаточно много усилий. С другой стороны, внедрение инноваций – это движение навстречу. Нужно вникать, разбираться, нужно пытаться понять, как это применить, как сделать эффективным. Локально. Мы стараемся внедрять все одними из первых. На текущий год из глобальных инноваций у нас запуск Интернет-магазина. Я могу сказать, что он полным ходом готовится и в 2015 году запустится.

Почему вы только сейчас подошли к Интернет-магазину? Это связано с глобальной политикой компании?

Здесь вопрос не в политике. Здесь вопрос в тех же IT-решениях. Видение компании заключается не в том, чтобы запустить все первым. Не в том, чтобы стать самым крупным Интернет-игроком. Виденье компании заключается в лучшем симбиозе между онлайн-  и оффлайн-торговлей. Для нас это означает, что наша CRM-система должна быть сквозной. Чтобы покупатель мог накапливать и тратить бонусы как онлайн, так и оффлайн. И для нас этот покупатель распознавался бы, как один и тот же клиент, а не так, как в 95% сегодняшних украинских Интернет-магазинах. Для нас это важно, чтобы программа лояльности работала во всех каналах продаж. 

Второй момент, который для нас важен – это единая кассовая система, которая обслуживает одни и те же промо-мероприятия. То есть, онлайн и оффлайн промо может как-то отличаться, но система, которая работает, должна обслуживать одинаково и те и те запросы. Для этого нужно единое ядро программных модулей. Это обеспечит важный для нас качественный покупательский опыт. 

Ну и самое важное – возможность построения персонализированного ценообразования и персонального промо на основе покупательских предпочтений (как онлайн, так и офлайн, не важно где человек покупает – его история должна анализироваться целиком). Это я называю «священным граалем» розницы.

Какие планируются "фишки", чего нет у других магазинов? 

Одна фишка, которая будет – это персональные цены. Мы изначально, на этапе планирования магазина, заявили, что хотим сделать эту опцию. Мы знаем своих клиентов, знаем, что они покупают, что для них важно. Это значит, что мы можем выделить важные товары для каждого нашего покупателя. И мы можем для них на эти товары цену опустить. Это будет персональная цена для конкретного клиента. 

Что я считаю необходимым, это простоту совершения выбора продукта. Это сложно назвать фишкой, но в большинстве Интернет-магазинов выбор достаточно сложно сделать. Разрабатывая интернет-магазин, мы начали с того, что разложили по косточкам процесс покупки в офлайн-магазине. Когда покупатель далеко не знает точное название товара и к какой категории в нашей иерархии он находится. Он просто идет по своему привычному маршруту и что-то кладет в свою корзину. Очень важно обеспечить ему эту простоту – когда не нужно осуществлять поиск, или когда он происходит интуитивно и просто. Мы понимаем, что интернет-магазин будет успешным, когда опыт клиента онлайн и оффлайн будет максимально близким. Поэтому спешить мы не намерены. Кроме того, есть нюансы, связанные с оплатой в интернет-магазине. И здесь мы тоже не хотим создавать проблемы, закладывать их на этапе разработки. Мы хотим делать все хорошо работающим и беспроблемным для клиентов. 

Вы работали в Санкт-Петербурге, работаете в Киеве и бываете в Китае. Есть ли разница между потребителями в России и у нас? И в чем разница между славянскими потребителями и китайскими? Наверняка есть какие-то отличия.

Россия действительно более богатая. Там люди совершают покупки более спонтанно, чем в Украине. Соответственно, там торговать проще, от ритейлера не требуется настолько скрупулезный подход к продвижению. Мне кажется,  именно поэтому в свое время российские компании не смогли закрепиться на украинском рынке. В России они работают с более высокими наценками, и, скажем так, проще при этом. И экономика ритейла в России очень сильно отличается. Поэтому, выходя сюда, они не понимают, что им придется столкнуться с более низкой маржой, с прижимистыми покупателями. Если говорить о покупателях в Юго-Восточной Азии, то там формат магазинов очень сильно отличается. Там в магазинах не продается, например, бытовая химия, стиральные порошки и т д. Это все не наш формат. Там визиты покупателей в магазины более редкие, но покупают они на большие суммы. Там в основном люди приходят за товарами по уходу. Уход за лицом, уход за телом, декоративная косметика и товары для здоровья. Это называется магазин красоты и здоровья. Ну и структура спроса тоже сильно отличается. У нас, например, сложно представить мужские кремы для лица с отбеливающим эффектом или три четырехметровую категорию накладных ресниц…

магазин сети Watsons в Гонконге

А где люди покупают бытовую химию?

Очень по-разному. Где-то гипермаркеты, где-то супермаркеты, где-то магазины у дома. В каждой стране – своя ситуация.

Какой процент в успешности современного ритейла приходится на IT и инновационность? 

Никогда не задумывался над этим. Я могу сказать, что компания, в которой успешно реализованы IT-проекты, есть качественная система поддержки принятия решений, однозначно будет более успешна, чем компания, этого не имеющая. 

На ваш взгляд ваша компания на украинском рынке насколько сильна в IT и в инновациях в IT? Про CRM вы рассказали, но, возможно, есть что-то еще?

Безусловно. Тот набор IT-модулей, с которым мы работаем, в Украине не имеет аналогов. Они действительно уникальные. Складские работники, например, у нас работают с технологией voicespeaking, когда они через наушники получают инструкции, куда им идти, на какой полке и сколько единиц товара им снять, чтобы собрать заказ в магазин. Им не нужно думать сверятся с бумагами и т д. Они просто делают это без лишних затрат времени, система им говорит обо всем, что они должны сделать. В результате точность сборки заказа повышается, нет необходимости в магазине принимать товар по количеству, а это позволяет снизить количество персонала в магазинах, удешевить логистику и т д. 

Сейчас  мы начали работу над новым проектом, который позволит интегрировать несколько модулей для анализа эффективности использования торговых площадей и полочного пространства. Мы сможем понимать, насколько эффективны наши решения, сможем сравнивать эффективность магазинов между собой, эффективность разных форматов магазинов в рамках одной страны и даже в рамках всей группы. Проект над которым работает маркетинг, IT, проектная команда из Гонконга, поддержку оказывают коллеги из Голландии. Один из тех проектов, в который вовлекаются десятки людей в разных странах, а результаты помогают компании сфокусироваться на проблемных зонах и стать более эффективной. Это то, что Watsons любит больше всего.

Торговая сеть Watsons: справка MMR

Watsons - крупнейшая розничная сеть торговли товарами для красоты и здоровья в Азии. Сейчас сеть управляет более чем 4500 магазинами и 1000 аптеками на 10 рынках Азии и Европы, включая КНР (Мейнленд, Гонконг, Тайвань и Макао), Сингапур, Таиланд, Малайзию, Филиппины, Корею, Индонезию, а также Турцию и Украину.

Сеть Watsons Украина управляет более чем 375 магазинами общей площадью свыше 55 560 квадратных метров и 24 аптеками в 112 городах Украины. Более 3000 сотрудников обслуживают около 3 млн покупателей ежемесячно. Семь лет подряд, начиная с 2008 года, сеть Watsons признавалась «Выбором №1 в Украине» в категории «Магазин красоты и здоровья» (согласно исследованию международного фестиваля-конкурса №1 «Выбор года»).

В 2015 году компания планирует открыть еще около 100 новых магазинов суммарной площадью более 15 000 квадратных метров, а также анонсировала открытие новых торговых точек в 15-20  украинских городах.