Недавно в Philip Morris Ukraine появилась должность менеджера по инновациям с приходом в компанию Павла Рыжия. О том, какое образование позволило Павлу занять такую редкую в Украине должность, о том, какие задачи и цели ставит перед ним компания, о перспективах и планах своей роли Павел рассказал MMR. 

На кого нужно учиться, чтобы стать менеджером по инновациям?

Инновации — это та область, где как нигде приветствуется разнообразие — как в образовании, так и в прикладном опыте. У меня два образования: первое — информационные системы в экономике (Харьковский экономический университет), второе — МВА, стратегический менеджмент (California State University East Bay). Сложно сказать, чем с академической точки зрения мне помогло первое образование. Те из студентов, кто действительно всерьез интересовался IT, сами работали над собой сверх университетской программы, пробовали кодить, делать сайты и программы, даже зарабатывали. Некоторые просто отсиживались, выполняя необходимый минимум на «тройку», ну, или зубрили до уровня «пятерки». Меня сложно отнести к той или иной группе. У меня были полярные отношения с преподавателями: кто-то считал меня невеждой и что «тройка» — мой потолок (хорошо, что таких были единицы), а кто-то восхищался заинтересованностью в предмете и ставил «отлично автоматом». Как видите, возможностей совершенствовать навыки общения с разными людьми у меня было предостаточно. Я также полировал свои организационные навыки, будучи старостой группы и студкомом общежития. А в свободное от учебы время работал на радио. Я был одним из немногих, у кого было право свободного посещения занятий на 5-м курсе, чем я собственно и воспользовался, переехав в Киев.

А вот Калифорнийский университет мне дал широту восприятия бизнеса и понимание того, как им управлять. Американские преподаватели на своих примерах погружали нас в реалии менеджмента, помогали увидеть картинку работы компании в целом, как там все взаимосвязано. Именно тогда я начал шире смотреть на бизнес, уже не глазами маркетолога. И это в корне изменило мою карьеру. 

Какой опыт работы был для вас самым важным?

В моем случае, наравне с бесценным опытом работы в конкретных функциях, стоят переходы и контрасты, разность индустрий и разносторонность задач. Они создают нужную для менеджера по инновациям картинку бизнеса с разных углов. Например, после длительной работы в FMCG с напитками, дезодорантами, леденцами и жевательной резинкой, я полностью перешел в B2B. Там нужно было оперативно перестраиваться под новые модели, а иногда и создавать их. Единственного потребителя уже не было. Дело приходилось иметь с группами лиц, влияющих на принятие решения о покупке, и имеющих зачастую полярные интересы. Привычные подходы бренд-менеджмента в знакомой традиционной форме помогали мало.

Ключевым было не сдаться и позариться на изменение «святая святых» — бизнес-модели. Новые бизнес-модели дали возможность делать невероятные вещи и решать, казалось бы, невозможные до этого, задачи. Например, так случилось в кейсе с пассивной пожарной защитой: мы стали продавать не продукты, а решения — единицы времени, когда компания покупала год безопасности для объектов своего нефтеперерабатывающего завода.

Как давно в Philip Morris Ukraine существует должность менеджера по инновациям? Как широко она представлена в Украине?

В Philip Morris Ukraine должность появилась в декабре 2015 года, вместе с моим приходом. Хотя в планах появление такой должности возникло, как минимум, полугодом ранее. Это достаточно редкая позиция для Украины, если не единственная. А вот в мире — растущая и перспективная. Более того, ни в одном представительстве Philip Morris International в других странах нет должности такого формата. Есть альтернативные версии должностей, связанные с инновациями в отдельных департаментах, как например, Информационных Систем или похожих отделах. Но они либо обслуживают локальные функции, либо общаются с бизнесом с позиции функции, в которой находятся.

С одной стороны, должность нераспостраненная, с другой — на нее есть запрос. Спросите любого СЕО в Украине, хочет ли он сделать свою компанию более инновационной. Да! Как? И тут зачастую происходит следующее: СЕО открывает журнал ТОП-100 (или звонит знакомому хедхантеру), видит «хороший, а главное проверенный вариант» с многолетним стажем в успешной компании, который руководил нужным количеством людей (а то у нас тут три футбольных команды и одна запасная!), покупает его и ждет чуда. А вместо чуда, зачастую, происходит копирование тех методов которые уже применялись в прошлом и больше не дают конкурентного преимущества. В итоге, такая компания может рассчитывать в лучшем случае на позицию «ведомого» на рынке, с постоянным увеличением отрыва от лидера, либо прибегать к методам «нерыночной конкуренции», что в нашей стране, к сожалению, сплошь и рядом.

Как мне кажется, в Philip Morris Ukraine правильно поставили задачу и нашли правильного человека. Это очень важно: при правильном запросе будет правильный ответ. 

А как правильно сформировать запрос и найти менеджера по инновациям?

Есть теория, которой объясняют успех многих компаний, например Apple: покупают не что, а у кого. Продукцию Apple покупают, потому что они декларируют свою веру в дизайн, перфекционизм, пользовательский опыт и так далее. И именно их продукция, как носителей этой философии, скорее всего, на подсознательном уровне у потребителей и является наиболее привлекательной. А в точке покупки срабатывает объединение на основе общей философии и ценностей.

Те же практики работают и в рекрутинге: при определенном запросе и позиционировании себя ты начинаешь притягивать таких же людей. Это, конечно, не означает, что нужно просто сидеть в комнате и медитировать, нужно использовать доступные каналы коммуникации, но при этом посылать правильные сигналы: во что ты веришь, куда хочешь прийти, кого хочешь привлечь в команду, что хочешь изменить.

Нужно быть готовыми к тому, что с приходом инноваций компания, возможно, перестанет существовать в привычном виде. Одно изменение потянет за собой другое, количество изменений на единицу времени будет нарастать, а масштаб изменений станет тотальным для компании.

Какой запрос был у Philip Morris Ukraine?

У Philip Morris Ukraine был интересный запрос — компания сказала, что «у нас есть потенциал и хороший задел, мы хотим и дальше меняться и быть инновационными». Запрос был открытым, а обязательным требованием была видео-презентация с ответом на вопрос «как я могу сделать компанию более инновационной?».

Довольно широкая коннотация. Но я, наверное, ответил на запрос так, как он звучал — предметом изменений должна быть сама организация. Это включает установки менеджмента, ценности, возможность подавать идеи, слышать конструктивную обратную связь, давать право на ошибку, идти в проектах до конца, доказывать свое мнение и, конечно, получать поддержку. 

Нужно быть готовыми к тому, что с приходом инноваций компания, возможно, перестанет существовать в привычном виде. Одно изменение потянет за собой другое, количество изменений на единицу времени будет нарастать, а масштаб изменений станет тотальным для компании. 

Каков пул задач, которые стоят перед менеджером по инновациям? И какие цели?

Поиск новых моделей — это основной предмет для innovation management. Это могут быть модели бизнеса, продаж, обслуживания, производства, дистрибуции, коммуникации и так далее. В Philip Morris Ukraine мы работаем с довольно специфическим продуктом. Снаружи есть множество ограничений, в то время как в внутри — энергия большого числа талантливых и социально ответственных людей. С одной стороны, такие условия усложняют работу, с другой — заставляют мыслить креативнее, находить решения, о которых компании в других отраслях еще не задумываются.

Большинство бизнесов привыкли вбрасывать деньги в рекламу и создавать усредненный продукт. Но эта модель все менее устойчива даже в Украине. Сегодня появляется все больше компаний с новыми продуктами и бизнес-моделями, и «старикам» здесь не место. Да что там компании, целые индустрии вынуждены адаптироваться под давлением новых решений которые придумывают «мальчики из гаража».

Направления работы нашей компании в области инноваций обозначены мной, исходя из наших внутренних и внешних ресурсов. Для внутренних инноваций в Philip Morris Ukraine очень благодатная почва, потому что у нас работают люди с потрясающим запалом (это одна из самых талантливых команд, с которыми мне приходилось работать). Сотрудники сами инициируют множество проектов, не только для бизнеса, но и социальных. Им зачастую просто нужно не мешать и, возможно, слегка корректировать направление для созидания. Мы создали формат, в котором люди предлагают свои идеи. А мы их собираем, оцениваем, направляем, подключаем экспертов и сводим с потенциальными «спонсорами» внутри организации.

По внешним инновациям наша цель — создать условия, при которых мы, как компания, сможем больше сотрудничать со стартапами и изобретателями, с людьми, у которых есть запрос на созидание, а мы сможем им помочь с реализацией их амбиций через решение близких нам задач. 

Из кого состоит команда менеджера по инновациям?

Пока должность в мире представлена не так широко, как другие стандартные позиции, и опыт построения команды по инновациям пришлось нарабатывать самим (хотя академического материала хватает: и о 9 ролях инноватора, и о компетенциях, и механике подбора команды многое написано). Мы пошли по другому пути — более логичному и практичному, как нам кажется.

Изменения системы сложно выполнить руками самой системы — это правда. Нужен был внешний фактор, им и стал я, разработав стратегию изменений. В процессе рекрутмента команды проверялись разные гипотезы: брать «универсальных солдат» или разделять кандидатов по ролям. Но все-таки решили быть максимально гибкими и посчитали, что найдем подсказку в пользу одной из гипотез в процессе отбора. В итоге не прогадали, так как личности самих кандидатов привели нас к распределению функционала по «ролям». В то же время пришли к выводу, что лучшие проводники изменений (в отличие от лидера изменений) — люди, которые хорошо знают организацию и имеют кредит доверия. Так и получилось, что трое из четырех людей в команде — нынешние сотрудники компании, которые уже работали в Philip Morris Ukraine от года до семи.

Их профессиональные профили:

— человек, который прекрасно выстраивает связи (его профиль — мотивация и вовлечение);

— человек, который может заниматься процессингом идей от старта до финала, отслеживать KPI и прочее;

— человек, который был нам нужен как координатор для развития уже запущенных в компании инициатив (на нем тайминги и администрирование).

В большинстве случаев, во всем мире ресурсы доверяют только тем стартапам, которые готовы «рушить стены» и идти ко конца, полностью отдаваясь своей идеи. Но в большинстве современных корпораций традиционным является другой подход к работе, управлению, влиянию, принятию решений, мотивации, вовлеченности, ответственности и свободе. Понимая это, мы даем шанс двигаться вперед всем, даже если пока «рушить стены» они не готовы. Это делается, чтобы критическая масса внутренних предпринимателей увеличивалась. 

Какие KPI перед собой вы ставите?

Сначала — количественные показатели, то есть вовлечь людей. Дальше — эффективность. Потом все будет зависеть от необходимости «подкручивать» что-либо в процессах. Например, корректировка процента идей, которые прошли путь от подачи до реализации, или скорость процессинга идей, масштабность и финансовые результаты. Но все это в виде абсолютных целевых показателей будет формироваться и изменяться со временем.

Какие сроки первых ожидаемых результатов?

Несмотря на то, что первые месяцы мы работали в тестовом режиме, а формально запустились только в августе, первые результаты уже есть. Мы работаем с десятками поданных идей, часть из которых уже прототипируется или сразу ушла в реализацию в рамках коммерческих планов компании. Регулярно проходят воркшопы по самым различным направлениям и тематикам. Уже видим, куда стоит бросать больше сил. А к концу года мы планируем выйти на «производственные мощности».

Нужно понимать, что основной ценностью и целью является не только и не сколько сами идеи, сколько поведение, привычки и культура сотрудников, их желание, возможность и способность влиять на компанию, привносить что-то новое, действовать и мыслить как собственник, проявлять пытливость и заинтересованность в общем успехе, сотрудничать с другими, созидать на благо организации в целом. При этом постоянно экспериментировать, улавливать возможности для изменений/улучшений, прототипировать решения, тестировать их в реальной жизни и воплощать в масштабе всей организации. 

Основной ценностью и целью является не только и не сколько сами идеи, сколько поведение, привычки и культура сотрудников, их желание, возможность и способность влиять на компанию, привносить что-то новое, действовать и мыслить как собственник 

Когда приходят новые люди в компанию, у них спрашивают «Кем ты себя видишь через 5 лет?». А как вы видите компанию через 5 лет?

Когда приходят новые люди, я спрашиваю, кем они хотят быть. Человек, например, говорит «я вижу себя начальником такого-то отдела», а я переспрашиваю «а кем ты хочешь быть?». И вижу, что многие люди совершенно об этом не задумывались, а это же фундаментальные вещи. Что же касается компании, то у меня сейчас нет 100% ответа на этот вопрос. Сейчас практически ни у одного бизнеса больше нет однозначного, продуманного, взвешенного и правдивого ответа. Время сжалось и продолжает сжиматься. Возможно, через какое-то время компания станет «облачной», или будет базироваться, частично или полностью управляться с использованием искусственного интеллекта. Будущее, которое мы видели в фильмах, происходит уже сейчас. Что можно сказать однозначно — мы уже вошли в период больших изменений, которые происходят по экспоненте. Я вижу свою роль и в будущем в качестве проводника, катализатора этих изменений. Как будет называться эта позиция, какой будет масштаб влияния, покажет время. 

Как тренд здорового образа жизни влияет на работу компании?

Напрямую. Табачные компании живут в этом тренде дольше, чем многие люди, которые в этот тренд пытаются ситуативно подключаться. Те ограничения и рамки, которые нас окружают, способствовали совершенно новому витку в табачной индустрии — появлению продуктов с потенциально сниженными рисками. По-английски мы их называем Reduced Risk Products, сокращенно — RRP. За такими продуктами будущее.

Среди них продукт iQOS, устройство, работающее на основе уникальной технологии HEAT-NOT-BURN, которое не сжигает, а нагревает табак в пределах точно контролируемого температурного режима. Это создает опыт использования, уже знакомый и близкий потребителю табачной продукции по ощущениям и ритуалу, но с потенциалом снижения риска для здоровья: поскольку iQOS не предполагает горения, в результате которого выделяются вредные вещества, которые считаются основными причинами заболеваний, вызываемых курением.

С 2008 года компания инвестировала более 2 млрд долларов США в фундаментальные научные исследования и разработку продуктов категории RRP. Более 430 ученых и специалистов различных областей, от материаловедения и бытовой электроники до клинической медицины и токсикологии вовлечены сейчас в работу над проектом.

На что хотелось бы обратить внимание дополнительно, так это социальный аспект стратегии нашей компании. Здесь мы исповедуем философию shared values — использование бизнес подходов в решении социальных проблем. Так, например, мы приглашаем присоединиться к волонтёрской деятельности наших сотрудников, еще и сотрудников наших бизнес-партнеров. Идем облагораживать парк — берем с собой продавцов из торговых точек, расположенных в непосредственной близости к парку. В процессе к нам подключаются просто случайные прохожие, люди, которые пользуются этим парком и хотят его сделать лучше. Таким образом, создается фундамент для «устойчивости» (sustainability) реализованных решений, способности решений самим себя поддерживать и развивать в дальнейшем. 

Те ограничения и рамки, которые нас окружают, способствовали совершенно новому витку в табачной индустрии — появлению продуктов с потенциально сниженными рисками 

И несколько слов вместо трех точек…

Можно и нужно гнаться за большими мечтами, но малые шаги можно и нужно делать уже сейчас. Например, начать слушать людей. А это не так просто. Ведь это требует изменений в себе, в своем отношении к собственному опыту и экспертизе. Ведь как это так, я 20 лет делал именно так и не иначе, а теперь вдруг какой-то «пацан из гаража» говорит, что есть решение получше? 

Отличная иллюстрация этому от первого лица в выступлении Марка Литтла (GE’s Chief Technology Officer and Leader of GE’s nine Global Research Centers) на LEAN Startup конференции в ноябре 2015-го, где он говорит об их программе FastWorks и сотрудничестве с Эриком Райзом. Самое трудное — менять себя. 

И успешные топ-менеджеры, уже успевшие заработать миллиарды — не исключение, ведь им сложно принять мысль, что то, что ты делал годами и что приносило прибыль все эти годы, с определенного момента становится не актуально. Но когда такое понимание приходит, появляется шанс не пополнить список таких компаний как Кодак, а совершить разворот в нужный момент и эволюционировать, актуализироваться в соответствии с современными вызовами. 

Самое трудное — менять себя.  

Закажите свежий номер MMR


Для оформления заказа заполните поля и нажмите кнопку «Отправить заявку»

ОФОРМИТЬ ГОДОВУЮ ПОДПИСКУ